Как мотивировать команду работать в стрессовых условиях
Вероятно, в жизни каждого стартапа бывают моменты, когда всей команде приходится работать практически на износ. И если основатель обычно достаточно мотивирован, чтобы не спать ночами и не разгибать спины ради крутого проекта, то чтобы все сотрудники вошли в этот же режим, придется приложить усилия. Вот что для этого нужно.
Вести к цели пошагово
Важно показывать сотрудникам, что их усилия дают реальные результаты. Если руководитель ставит достигаемые цели, ему больше доверяют и меньше спорят с ним.
У нашей компании был проект, который стал для всех настоящим вызовом: нас наняли, чтобы мы спасли просроченный проект — огромный агрегат для инспекции защищённой продукции. Мы почти год работали на закрытой территории в режиме с 7 до 23. Самым проблемным узлом агрегата был механизм поэкземплярного разделения и подачи бумаги. Как руководитель проекта, я поручил частично изменить конструкцию. Но зная о моей айтишной специализации, механики встретили эту задачу с явным сопротивлением. Сами они выступали за кардинальные изменения: «Всё не работает, надо всё переделывать».
Но сроки давили и вынуждали меня идти по эволюционному пути локальных улучшений. В итоге поэтапно нам всё-таки удалось наладить стабильную работу проблемного узла. Когда сотрудники убедились, что шаг за шагом мы движемся вперед, они перестали роптать и с тех пор беспрекословно выполняли поставленные задачи.
Декомпозировать задачу
Возможно, это прозвучит банально, но большая цель — пугает. Когда мы приступили к первым испытаниям агрегата, он обрабатывал лишь около 10 упаковок, после чего зажёвывал бумагу и останавливался. Механика никуда не годилась.
Но как сохранять мотивацию, если твоя конечная цель — обработка 2 тыс. упаковок за раз? Чтобы у людей не опускались руки, я сказал им: «Всё получится, давайте дойдем до точки 100». Потом были следующие рубежи — 500, 900 и 2 тыс., конечно.
Декомпозировать нужно не только цель на подцели, но и задачи между собой. В моем случае не работало ничего: электроника сбоила, софт глючил, механика разваливалась. Пришлось разбирать ситуацию «по кусочкам». С чего всё начинается? В машину не заходит лист — значит, первым делом нужно обеспечить работоспособность этого узла. Когда механики ушли работать, приступили к разбору ситуации с электроникой, затем — с софтом. И так — по каждому этапу.
Показывать прогресс. Буквально
Дашборды, рассылки, таблицы с результатами каждого члена команды… Как угодно, но фиксируйте и визуализируйте прогресс. Это может быть как статья в Confluence, так и обычная маркерная доска на стене.
Для управления и мотивации важно видеть движение вперед и анализировать, что сдерживает команду и где именно она застряла. И обязательно озвучивать, какие отделы или конкретные сотрудники сделали прорыв и оказались особенно успешными. Когда фамилии звучат публично — это мотивирует и окрыляет.
Наладить коммуникацию между людьми
Задача менеджера, который управляет изолированными подразделениями, — максимально размыть границы для общения между ними. Сотрудники должны чувствовать «боли» соседнего отдела и понимать влияние частностей на общий проект.
Как это бывает на практике? Например, у программистов возникла проблема и они пеняют механикам на недоработку. Но те уверяют, что сделали всё как надо, — это софт «кривой». Круг замкнулся.
Нельзя ходить между подразделениями и общаться за них. Нужно создавать условия для их общения между собой. Вариантов много: общие совещания с представителями всех отделов, рабочие чаты, тимбилдинг с верёвочными курсами или просто тортик для всех на офисной кухне.
Коммуницируя лицом к лицу, люди естественным образом становятся ближе друг к другу. А когда знаешь лично человека из другого отдела, не хочется делать для него, родного, некачественный продукт.
Защищать и давать право на ошибку
Руководитель должен создать для сотрудников комфортные условия труда и дать им чувство защищённости. Это не только про удобную мебель и чай с печеньками, но и про психологический комфорт. Каждый член команды должен быть уверен, что руководитель встанет за него горой перед более высоким начальством.
Да, мне часто приходилось отдуваться за косяки сотрудников перед руководством нашего заказчика. Но я сделал всё, чтобы моя команда не боялась ошибиться, — иначе бы не было никакого движения вперед. Каждый сотрудник должен понимать, что за просчёт (разумеется, не системный и не специальный) его не «прибьют молотком», а попытаются хотя бы выслушать и понять. Поздно вскрывшаяся ошибка обойдётся вам намного дороже.
Хвалить публично, ругать персонально
Когда вся команда работает в стрессовых условиях, не стоит ломать людей об колено. Всем тяжело, перегибать нельзя.
Бывало, что острые на словцо механики говорили мне: «А пошел ты!» — и я относился к этому спокойно. Конечно, потом были индивидуальные разговоры с каждым, но главное — не давать волю своим эмоциям на публике. Ключевой принцип такой: хвали публично, ругай персонально. И ни в коем случае не наоборот.
А чем «подпитываться» самому?
Вдохновляя других, можно быстро выдохнуться. Как сохранять энтузиазм и не перегореть самому? Лично мне достаточно видеть, что бессонные ночи не прошли даром, а потраченные время и усилия дали результат. К тому же, я получаю удовольствие от решения таких «мозголомных» задач, где решение не лежит на поверхности. Технические вопросы меня не пугают — скорее наоборот, гораздо больше сил отнимает налаживание отношений с сотрудниками.
Иногда для восстановления достаточно просто хорошо выспаться. И очень важно, чтобы твои близкие относились с пониманием к твоей постоянной «жизни» на работе. Мне повезло — обычно я ухожу с головой в проекты (иногда даже забываю поесть), но когда моя вторая половина говорит: «Здорово, у тебя всё получится!» — это дорогого стоит.
