Кладовка on-demand
Авторы сервиса для хранения вещей по подписке «Чердак» не скрывают: свою бизнес-идею они подсмотрели в США. Вопреки их страхам и опасениям, дело в России прижилось, а с приходом инвестиций — и «полетело». О том, что общего между американцами и русскими, как мотивировать бастующую команду и почему будущее за экономикой on-demand, рассказал на лекции стартап-школы RUSSOL сооснователь «Чердака» (в прошлом — исполнительный директор Delivery Club) Константин Захаров. Inc. послушал и записал для вас все самое интересное.
Кладовка в «облаке»
Сервис для хранения вещей по подписке «Чердак» я запустил в марте этого года. По сути, это такая кладовка, но в «облаке». Вам не нужно самим ехать в какой-то бокс: люди приезжают к вам домой, разбирают мебель (если нужно) и пакуют вещи, после чего они магическим образом испаряются, а потом из «облака» материализуются — когда и где это нужно. Получается, управлять вещами можно так же легко, как файлами на компьютере.
Сейчас расцветают оn-demand economy и sharing-economy. Грубо говоря, вы берете какой-то общий ресурс и используете его на благо всем — тем самым радикально удешевляете услугу и, по сути, получаете выгоду от экономии на масштабе. Это стало возможно, потому что появилась свобода информации (интернет, мобильные устройства), что позволило сделать ценообразование супер-прозрачным, а информацию — супер-доступной. Всё это снимает барьеры между покупателями и продавцами.
Сервисный подход к кондовому рынку
Мы увидели, что есть группа людей, которые хотят получить услугу «под ключ» (возможно, за дополнительные деньги), что сильно облегчит им жизнь. Наша идея была в том, чтобы взять максимально кондовый рынок складских ячеек и применить к нему максимально сервисный подход. Этот рынок — real estates в чистом виде: люди строят «коробку», нарезают ее на боксы, а потом с минимальными костами сдают их в аренду. На первом этаже сидит консьерж, который выдает ключи и берет деньги. Сервиса очень мало, но зато есть услуга — вы покупаете удаленную кладовку. И для людей это «боль»: нужно самим упаковать свои вещи и привезти их туда — нанять каких-то грузчиков и машину. А еще там неудобные способы оплаты, люди не отвечают на телефонные звонки…
При этом в Москве есть огромный латентный спрос — люди, которые хранят вещи на балконах, в гаражах…
Мы сделали «Чердак» максимально сервисным и хипстерским, с прозрачным ценообразованием. К вам приедут в удобное время, всё упакуют и заберут. У вас будет виртуальный кабинет — по сути, ваша виртуальная кладовка в онлайне, доступная 24×7, а когда нужно, мы возвратим всё.
Москва отстает от Штатов в 60 раз по распространенности этой услуги. Идея была в том, что мы сделаем ее супер-удобной и супер-комфортной и, возможно, не просто заберем себе часть этого рынка, но и радикально его расширим. В принципе, потенциал для этого есть: в Москве относительно дорогая «недвижка», а у людей водятся деньги, чтобы покупать барахло. Соответственно, оно скапливается (квартиры маленькие, хранить негде) — поэтому онлайн-кладовка может «полететь».
Диваны вместо овощей
Мы хотели сделать все максимально быстро. В марте стартовали, а уже в мае запустили MVP. На первом этапе много проинвестировали в то, чтобы оболочка была симпатичной, а внутри всё было «на коленках».
Первым нашим складом стало овощехранилище, и мы долго спорили с партнером: брать нам в аренду 150 кв. м или 200. Мне казалось, что 200 — это так много, мы сейчас потратим много денег, но в итоге первые 150 метров заполнились за неделю. Нам пришлось взять еще 250, потом еще 500…
Мы так и росли на овощехранилище в надежде «поднять» инвесторские деньги (по плану это должно было случиться в июне). К концу июля у нас там было уже 4 склада общей площадью 1,5 тыс. кв. м — это все жрало много денег. У нас началась истерика, но тут инвесторы нашлись. И очень хорошие — нам удалось подписать на это дело компанию Qlean, которая и была нашей путеводной звездой (мы ориентировались на нее, делая этот сервис). В августе они в нас проинвестировали — и тем самым мы попали в дружную семью фонда AddVenture.
Первым делом мы сразу же съехали из овощехранилища на нормальный большой склад в Подмосковье — и дальше, в принципе, продолжали расти. Очень разная динамика, когда у стартапа нет денег и когда у него появляются какие-то средства. Помню, нам в августе на расчетный счет «упало» 40 млн руб. и мы такие: «Ху-ху, гуляем!» Тогда у нас в офисе была команда из 3 человек (я сам отвечал на звонки клиентов), а через месяц нас было уже 10. Когда много ресурса — уже не экономишь. Но сейчас мы снова начинаем экономить.
Американские «грабли»
Когда мы эту тему стартовали, нам очень сильно повезло. Мы увидели аналогичный бизнес в Штатах — Clutter.com. Но Штаты — это вообще столица self-storage: там эта тема очень сильно развита и есть ребята, которые делают то же самое. Они суммарно «подняли» в районе $100 млн. инвестиций, потратили много денег на тестирование каких-то гипотез и уже отвалидировали их, — нам оставалось только скопировать. Как я люблю говорить, хорошие дизайнеры крадут идеи, а великие — нагло их п….т.
Поэтому мы поступили как великие дизайнеры, а по мере того как развивался наш проект, поражались: сколько у нас общего! Когда мы 2 — 3 года назад читали отзывы клиентов про Clutter, то говорили: «Нет, ну мы точно на эти грабли не наступим!» А потом наступали ровно на эти грабли — и это было очень смешно.
Отличия были. Первое — в России очень недоверчивый народ, и это, наверное, самый большой барьер у клиентов. Когда мы только стартовали, люди звонили и спрашивали:
— А куда вы увезете наши вещи?
— А какая вам разница? Ну, облачный склад, там где-то хранится…
— Не-не-не, мы хотим съездить и посмотреть, где будут лежать наши вещи.
И это до сих пор встречается… Но тогда, в мае, мы понимали, что везти людей на овощехранилище не можем. Это было очень печально: приходилось рассказывать, что у нас очень хороший склад класса А, мы ручаемся за сервис, но долго делать пропуск — там охраняемая территория. Поэтому как-то убеждали словами.
Недоверчивость людей — большой барьер. Но хорошая новость в том, что в Москве есть некое ядро продвинутых товарищей, которые с удовольствием пробуют все новое. И у нас появились в начале десятки, а потом сотни людей, которые воспользовались нашими услугами, потому что им было прикольно.
Классические игроки берут трафик из контекстной рекламы («Яндекс», Google), потому что там сформирован рынок. И когда человек пишет «Снять бокс в Москве» — они его там цепляют.
Мы понимали, что это не совсем наш путь, поскольку у нас продукт про то же, но он гораздо более прогрессивный и смелый что ли. Поэтому искали людей через Facebook и Instagram — у нас там были такие прикольные и красивые рекламные баннеры. Мы очень сильно вложились в дизайн, чтобы это выглядело хорошо, — и первых людей находили именно там.
Второе отличие (и это меня удивило): люди в Москве очень не любят планировать. Как работает Clutter? Скажем, вы хотите вывезти из своей хаты старый диван. Вам нужно забукировать время за неделю или за 10 дней и заплатить $100, которые вам не вернут, если откажетесь от этой встречи. И люди покорно все это бронируют и платят депозиты.
В России же вам никто никогда и ничего не заплатит вперед (тем более — депозит). Люди будут обрывать телефоны (у нас это бич) и говорить:
— Мне нужно прямо сегодня! Прямо сегодня заберите диван!
— У нас все забито, нет свободных ресурсов.
— Нет, либо сегодня, либо никогда!
Это реальность, и сейчас мы держим свободную бригаду, чтобы такие вот непредвиденные случаи отрабатывать.
И третье очень большое отличие от Штатов: люди в России бронируют встречу, а потом от нее отказываются. И это тоже окей. Я просто смирился с тем, что всегда будет 5% людей, которые в последний момент скажут: «Ой, я передумал!» В Штатах люди бронируют и планируют заранее, в России — к сожалению, нет. И ладно когда мы забираем вещи — тут еще можно подгадать. Самое удивительное, что есть люди, которые говорят:
— Срочно верните мне сноуборд, который у меня там лежит, потому что через 2 часа я улетаю!
— Слушайте, но у нас склад в 25 км от Москвы…
— Любые деньги! Мне нужно именно сейчас, срочно возвращайте!
Это тоже очень удивительно — и с этим надо работать.
Замотивировать муверов
У нас есть муверы — люди, которые ездят по клиентам, разбирают мебель, пакуют вещи в коробки и грузят в машины. Это такие очень современные, продвинутые и приятные в общении грузчики. Но мы не любим слово «грузчик», потому что оно неприятное, — с этими людьми не хочется иметь дело. А муверы — молодые и прикольные ребята, с которыми можно пообщаться, хипстеры для хипстеров.
На старте у нас была супер-простая система оплаты. Мы говорили: «Господа муверы, вы получаете фиксированную плату — 2 тыс. руб. за день работы. Вот ваши заказы — вперед!» И когда была одна бригада — это очень хорошо работало.
Потом стало больше заказов, и система начала давать сбои. А когда мы уже не стали вкладываться в 12-часовые рабочие дни, муверы устроили забастовку и потребовали оплату за переработку.
Ну, окей. Раз муверы бастуют — будем платить 200 руб. за каждый час сверх трудового дня. И что вы думаете? После того как мы ввели плату за переработку в часах, у нас не было ни одного дня без переработок!
Я хорошо помню, как в 2007 году был стажером в консалтинговой компании. Там действовало следующее правило: после 9 вечера работодатель оплачивает ужин, а после 11 — и такси. Что же делали стажеры этой скромной немецкой консалтинговой компании? Ждали до 9 вечера, после чего всей толпой дружно шли ужинать в ближайший бар. Еду «экспенсили», а пиво покупали за свой счет. К 11 вечера возвращались в офис и дружно ехали на бесплатном такси.
И когда я вспомнил эту историю (а будучи стажером в Roland Berger, я проделывал все то же самое), то понял, что обижаться на муверов не совсем правильно. Это же очевидно: когда вы платите деньги за каждый час переработки — вы провоцируете людей на эти самые переработки.
И вот мы недавно сделали итерацию — привязали оплату к выработке (к кубометрам, количеству выполненных заказов и возвратов). В результате количество усилий команды, затраченных на управление системой, снизилось в разы. То есть если вы правильно настроите систему мотивации и создадите нужные стимулы (ваши интересы и интересы сотрудников следует ввести в единое русло) — сэкономите очень много нервов.
Более того, поскольку зарплата муверов теперь привязана к объему сделанной ими работы — они становятся, по сути, и продавцами компании. Они приходят и говорят: «Окей, что вы хотите сдать — мы заберем, а, может, еще и стол забрать? Он не очень вписывается в интерьер».
И основное, что изменилось: система начала работать самостоятельно, без необходимости стучать по башке снаружи. На самом деле, это относится не только к людям, которые на линейных позициях работают. Стимулы удивительным образом заставляют людей делать то, на что они направлены.
Депрессивный старт
Мы понимали, что должны быть дешевле рынка. Поэтому поступили очень просто: сделали табличку и собрали в нее тарифы «Складовки», «Сити-Бокса» и всех конкурентов, которых смогли найти. Вывели среднее и поставили цену на 10% ниже.
Второе, мы очень много дали бесплатно. Если вы в «Складовке» заказываете бокс, то, конечно же, доставка и упаковка (коробки, пупырчатая пленка и прочее) не входят в цену. А люди за это не привыкли платить — они, может быть, как-то на своих машинах или на своем горбе это все делают. Поскольку у нас новый сервис, мы подумали: да и хрен с ним, давайте логистику и упаковку сделаем бесплатно, — просто дадим как бесплатный бонус и станем промоутировать как наше преимущество.
Собственно, с этого прайсинга мы и стартовали — и меняли его только один раз. Это произошло, когда нам поступил один из первых заказов — от клиента, у которого намечался капитальный ремонт квартиры. Человек просто попросил вынести всё из «трешки» на западе Москвы (в районе Кунцевской). И мы целый день втроем (я, мой партнер и наш первый мувер, который сейчас уже начальник всех муверов) таскали вещи. Это был очень депрессивный день, потому что мы приехали туда в 10 утра, а уехали в 11 вечера…
Человек оплатил нам тариф 14 тыс. руб. в месяц, но это были просто невероятные усилия: мы вызывали дополнительных людей, целый день горбатились, заказывали несколько машин у «ГрузовичкоФ», — было «больно». И в конце дня мы сели такие: «Похоже, мы что-то напутали с тарифами». В итоге решили тарифную сетку оставить прежнюю, но вычесть 30% из объема. Потому что 20 кубометров — действительно, очень большой объем. И с тех пор мы не меняли цены.
Если говорить в среднем по больнице, сейчас средний клиент платит нам 3,5 тыс. руб. в месяц — то есть, грубо говоря, это 3,5 кубометра. Но эта цифра — крайне лукавая, потому что нет среднего, там такое многогорбое распределение. И один очень прикольный горб нам очень нравится — это люди, которые вывозят всю хату на время ремонта. Там средний чек — 20 тыс. руб. в месяц, и для человека, который платит миллионы, эта цифра не звучит ужасающе. Но ремонт почти всегда задерживается: люди предполагают, что заплатят нам 60 тыс. руб. за 3 месяца, а платят 100 тыс. руб. за 5.
«Гемор» под контролем
Убежден: чтобы сделать очень хороший сервис, нужно контролировать всё и на всех этапах. Поэтому у нас свой автопарк из 6 машин — мы их берем в лизинг. В этом много «гемора», но с этим «гемором» можно работать.
Чтобы запустить маркетплейс, вам в любом случае придется что-то субсидировать (поэтому они достаточно много денег жрут). Такси, доставка еды — у этих компаний потенциально очень высокая доходность, но только потенциально, а в моменте они жрут огромное количество денег. Причина в том, что нужно этот маркетплейс раскачать, а для этого — субсидировать исполнителей и маркетинговым бюджетом затаскивать клиентов.
Кроме того, нашу услугу невозможно застраховать. Потому что у нас муверы пакуют вещи дома у клиента и грузят их в машину, она потом едет на склад, где ее разгружают и принимают груз. На складе всё это хранится и потом обратно проделывает точно такой же путь. У нас тоже есть страховой фонд, из которого мы компенсируем повреждения людям. Плюс наш склад застрахован на фиксированную сумму от пожаров, наводнений и прочего. Если он сгорит, мы получим Х миллионов рублей, раздадим их людям и закроемся, скорее всего.
«Затащить» на подписку
Вначале клиент обходился нам в районе 5 тыс. руб., а сейчас поменьше. Эта цифра — очень волатильная, но можно считать, что в районе 4 тыс. руб. Опять же, это к вопросу о том, почему компания неприбыльная: вы платите 5 тыс. руб., чтобы привлечь заказчика, затем отправляете туда бригаду (а она стоит достаточно дорого). И вот вы тратите 10 тыс. руб. на входе и только потом клиент начинает вам приносить… На маркетинг сейчас мы тратим полмиллиона–миллион в месяц.
Я уже говорил, что средний чек — 3,5 тыс. руб. А сколько месяцев клиент с нами «проживет» — покажет время. Самое удивительное: тот первый клиент с квартирой всё еще хранит у нас свои вещи (я недавно проверял) и платит.
Отдельная большая и очень крутая тема — acquisition channel. Об этом мы узнали как раз-таки от нашего акционера (это то, чем он нам помог). Qlean придумали гениальную идею, как «затаскивать» людей на подписку. Надо дать trial — какую-то очень дешевую услугу с низким барьером входа, чтобы люди могли попробовать сервис. А дальше вы начинаете «апсейлить» их на другие услуги. У Qlean это — мытье окон в вашей квартире за фикс-прайс 990 рублей. Идеально работает: 50% тех, кто воспользовался этой услугой, сразу же «садятся» на подписку.
Мы придумали ровно такую же тему — такой loss leader, услуга, на которой мы теряем деньги, но за счет нее привлекаем пользователей. Для нас это хранение велосипедов и шин на зиму — очень круто «летит», заказы сразу в небеса взлетают (правда, средний чек падает). Это очень дешевый acquisition channel, но будут ли потом эти люди конвертироваться на хранение чего-то более дорогого — вопрос.
Еще у нас есть годовая подписка (она дешевле), и сейчас значительная часть людей берет именно ее.
Забытые ценности
К сожалению, некоторые люди не забирают свои вещи. И у нас в связи с этим есть большая секретная идея. На Discovery было шоу такое — когда вскрывали self storage и делали распродажу. Вот, мы хотим повторить то же самое… Но просто так взять чужие вещи (даже если в нашей оферте это прописано) мы не можем — это противоречит Конституции. Зато можем перевезти вещи клиента, который не платит, на другой склад — например, на неохраняемую площадку под открытым небом (смеется).
Это всё шутки-прибаутки, но тема есть. На самом деле, мы очень внимательно следим за тем, чтобы не было попыток сдать на хранение строительный мусор и перестать платить. То есть пытаемся все-таки прикинуть, что вещи, которые нам сдают, представляют некую ценность — и потом, если что, мы сможем их, по крайней мере, продать на «Юле» (смеется).
Кстати, одно из наших преимуществ — 24×7-доступ к онлайн-каталогу того, что у тебя хранится. Когда команда муверов забирает вещи у клиента, они каждую фотографируют. Изображения тут же загружаются в личный кабинет клиента, и он, лежа на диване, может видеть, что именно сдал. Есть огромная «боль» (и мы натолкнулись на нее, когда эту тему «кастдевили»): люди сдают что-то в ячейку или складывают к себе в гараж и со временем забывают, что у них там хранится. А потом рассказывают ужасающие истории, как маленький ребенок с плачем говорит: «Папа, мне срочно нужен мой маленький трехколесный велосипед». Отец в ужасе мчится в self storage и начинает там все перерывать, но не находит там велосипеда, после чего мчится на дачу. А с нами такого не произойдет: у человека в личном кабинете всё разложено по полочкам, каждая вещь сфотографирована и описана — и в этом как раз-таки фича продукта, который мы продаем.
Многоногий маркетплейс
Думаю, в России и в мире будет примерно одна и та же ситуация — оn-demand экономика (то, что сейчас начинает развиваться с молодых людей — хипстеров). С течением времени всё больше и больше людей будут пересаживаться на оn-demand сервисы в интернете — это будет трансформировать вообще нашу повседневную жизнь.
Можно идти от услуги, а можно — от аудитории. Как раз сейчас очень интересная дискуссия идет внутри Qlean. По сути, компании удалось собрать очень интересную аудиторию — премиальные домохозяйства, которые впускают к себе домой сервисные компании и готовы за это достаточно много платить. У Qlean в Москве 50 тыс. семей, которые платят по 3 — 4 тыс. руб. в месяц. И есть две идеи, как это развивать. Первая: дальше растить эту услугу и сделать глобальную компанию, которая занимается клинингом по всему миру, а потом продать ее Procter & Gamble (потому что это будет канал продаж бытовой химии). И есть вторая идея: окей, у нас есть уникальная аудитория, — давайте теперь делать такой многоногий маркетплейс и ходить к этим людям домой делать маникюр, массаж, гулять с их собаками, сидеть с их детьми, ухаживать за пожилыми родственниками… И сейчас коллеги ровно по этому пути идут — создают платформу для local home services. И эта идея, скорее всего, работает: если есть доверие и платежеспособная аудитория — она будет у вас заказывать и другие услуги (если вы найдете правильный подход к тому, как это «кроссейлить»).
Есть еще интересное продолжение этой идеи: заходить вообще с другой стороны — со стороны жилых комплексов. Например, компания «Домопульт» делает приложение для жильцов (это такая «точка входа») — люди привязывают к нему карту и оплачивают коммунальные услуги. А затем им начинают «апсейлить» другие вещи — вплоть до продажи продуктов, которые они могли бы купить в «Пятерочке» возле дома, — а зачем, если они у нас есть тут в смартфонах?.
Но некоторые идеи, которые кажутся очевидными — типа «давайте кроссейлить» — на практике не совсем работают. Например, «Яндекс.Такси» и «Яндекс.Еда»… Казалось бы, занятые люди ездят на такси и точно так же могут «жрачку» себе домой заказывать. Но вот так, по щелчку пальцев, их «кроссейлить» не удается. Это очень сложная продуктовая работа — нужно искать правильные механизмы этого кроссейла.
