«Вообразить будущее»: как убедить огромную корпорацию рискнуть и начать меняться
Бет Комсток возглавляла пиар-службы нескольких американских телекомпаний, а завершила свою карьеру на посту заместителя председателя совета директоров легендарной корпорации General Electric, где курировала в числе прочего маркетинг и общее развитие компании. В своей книге «Вообразить будущее. Креативный подход к изменениям в бизнесе» (выходит в издательстве «Альпина Паблишинг») она рассказала о том, как ей удалось заставить неповоротливую корпорацию рискнуть и решиться на преобразования. Inc. публикует главу, где рассказано, как GE запускал собственный бизнес-инкубатор.
Как-то утром Джефф (Джеффри Иммельт, в 2001-2017 годах председатель совета директоров и гендиректор GE., — Inc.) заявил:
— Руководители должны понять, что новые идеи, которые ведут к новым доходам, теперь часть их работы. Вот так, например. — И он протянул мне деловой журнал со статьей о попытке одной промышленной компании создать корпоративный инкубатор для выращивания бизнес-идей. — Посмотри, можно ли что-то из этого выжать. И пусть служба маркетинга возглавит это дело, — добавил он с таким видом, будто заказывал помидорную рассаду.
С годами это стало нашей обычной схемой. Джефф подбрасывал мне то, что у него называлось «семечко идеи, может, и дурацкой», и выставлял меня из своего кабинета со словами: «Посмотри, можно ли что-то из этого выжать». А я уходила с миллионом вопросов, роившихся в голове, но при этом мне так и хотелось все бросить и тотчас же приступить к поиску.
Я подключила к работе несколько свежеиспеченных выпускников MBA по маркетингу, которые только-только начали у нас работать, и мы провели исследование моделей бизнес-инкубаторов (взяв за отправную точку проекты Danaher Corporation, о которых рассказывалось в статье). Затем набросали примерный план, как выращивать новые доходы, пересматривая уже существующие продукты или разрабатывая новые. Тут же пошли отклики от маркетинговых служб наших подразделений. В основном это был нервный смех: «И как мы это сделаем? Откуда возьмем средства?» Мы окрестили эту затею с инкубаторами «Достижения воображения» и вернулись к Джеффу с предварительным наброском системы для создания товаров и услуг, которые придутся по вкусу потребителям. Я стала объяснять детали проекта Джеффу, и он, потянувшись ко мне через три кресла, жадно вцепился в распечатки. Впрочем, это было его нормальное поведение. Джефф все норовил исчеркать своими замечаниями. Пока он в деле, дело совершенно невозможно закончить. Я прозвала его серийным перфекционистом. Некоторых сотрудников GE, особенно тех, кто измерял эффективность количеством галочек в списке текущих дел, это очень злило. Им хотелось получить конкретные распоряжения («сделать то-то и то-то») — и убраться подобру-поздорову. Они считали, что если дело сделано, то оно закончено и доработки уже ни к чему. Но, когда сеешь и выращиваешь новое, это и подразумевает бесконечные переделки и улучшения. Это иногда сводит с ума — и все же совершенно необходимо. Я давно привыкла объяснять своим сотрудникам: «Придется сделать несколько заходов. Будьте к этому готовы. И не ждите совершенства». Мы вечно ждем поступления всех данных и стараемся подготовить самую красивую презентацию на свете, хотя нужно просто обсудить возникшую идею и немного ее покрутить. Это уже потом я поняла, что предоставить клиенту всего лишь неидеальный продукт — куда более эффективный метод работы, чем маниакальное доведение этого продукта до совершенства.
У дела была и другая сторона: согласно распоряжению высшего руководства, каждое подразделение GE должно было выдать по 2 — 3 идеи, касающиеся новых направлений бизнеса, областей применения продукции, новых географических зон рынка, клиентских баз и так далее. Планировалось, что за 5 лет эти идеи принесут не менее $100 млн новых доходов. И каждой команде отводилось всего полтора месяца на их выработку. На старт, внимание, марш!
Спустя несколько недель на ежеквартальном собрании руководителей подразделений GE я разъяснила свою концепцию, и Джефф объявил присутствующим, что он очень серьезно относится к этим «Достижениям воображения» (позже их стали называть ДВ).
— Я рассчитываю, что наша служба маркетинга возглавит это дело. Ясно? — сурово вопросил он.
Все притихли.
А потом начали ворчать — но злились отчего-то на меня, а не на Джеффа.
— Опять маркетинг… А время где взять, а силы? Это несерьезно…
Когда начали поступать первые ДВ (причем точно в срок — что-что, а сроки в GE никогда не срывали), мне тут же стало ясно, что это никакие не достижения, а воображение там и не ночевало. Люди просто смахнули пыль со старых планов, которые месяцами, а то и годами валялись на полке. Это были идеи из разряда «старый продукт с новыми наворотами». Но хоть что-то. Из всех этих предложений мы отобрали несколько более или менее перспективных. А Джефф направил руководителям подразделений и их директорам по маркетингу записку: «Вот список ДВ, которые мне понравились. Даю вам еще одну попытку, затем пришлете Бет исправленный и дополненный список. Кстати, предполагается, что вы сами будете все это финансировать, поэтому сообщите мне, как вы собираетесь это делать».
Раздался всеобщий стон: «Что значит — сами?» Что ж, придется выучить слово «маркетинг». По всей видимости, многие остановились на идеях, которые были скорее интересными, чем нужными и важными, — ведь платит-то за все, как им казалось, «дядюшка Джефф». Это упражнение преподало мне важнейший урок: в бизнес-инновации люди должны вкладываться всерьез. Должны рисковать собственной шкурой. В этом случае, как по волшебству, и идеи выбираются более удачные.
Мы начали с 35 идей — для такой корпорации, как наша, это немного. Идеи были разные — от кредитной карты двойного назначения (такая система позволила бы клиентам использовать обычную «магазинную» кредитку для оплаты других услуг) до гибридного локомотива для GE Transportation. Одна из самых легких и быстрых в реализации идей пришла из GE Energy. Там предложили план, предусматривающий около $200 млн дополнительных доходов в течение 2-х лет: сегментация существующих ближневосточных рынков, поиск новых потребителей энергогенерирующего оборудования и расширение ассортимента услуг для актуальных клиентов. Этим проектом я пользовалась как показательным примером, на что способен хороший маркетинг, хоть это и не было таким уж «достижением». Это был способ получить быструю финансовую отдачу, показать, как здорово маркетинг может подхлестнуть рост прибыли, и (как я надеялась) выбить «высочайшее дозволение» на разработку более долгосрочных идей. Способ обеспечить победу еще на старте.
Конечно же, некоторые из этих пробных идей оказались пустышками. В подразделении бытовой техники придумали дико сложную «двойную плиту», которую невозможно было установить в обычную современную кухню, не разломав стену. А гендиректор Universal Studios (эта компания тоже входила в состав GE) весь исплевался, услышав об идее нашего подразделения по производству пластмасс — «саморазрушающийся» DVD: превращается в пыль через несколько дней после того, как будет вынут из коробки и подвергнется воздействию воздуха. Потребители пришли в ужас: и бред, и вред. Впрочем, с развитием сети Netflix такие DVD устарели бы раньше, чем вышли на рынок.
Но дело было вовсе не в совершенстве идей (или их несовершенстве). Да, «Достижения воображения» были призваны вытрясти из наших сотрудников бизнес-идеи, способные приносить прибыль, — но все это послужило еще и средством пропаганды у нас в компании моего маркетингового подхода: «извне — внутрь», «поставьте себя на место потребителя». ДВ косвенным образом учили компанию поиску — руководству приходилось прочесывать свой бизнес и свои рынки в поисках идей.
Спустя год после старта программы у нас было уже 80 ДВ, которые нам удалось выявить и оценить. Под знаменем маркетинга наши предприятия врывались на новые рынки, предлагали идеи, сулящие новые доходы, и выискивали новые потребности, на которые можно откликнуться: скажем, потенциальных клиентов, лишенных доступа к традиционным банковским системам и услугам. Джефф ежемесячно выделял несколько часов на обзор этих проектов — совместно со мной и с рабочими группами. Он настаивал, что генеральный директор подразделения должен отвечать за инвестирование, а директор по маркетингу — подталкивать других руководителей к смене образа мыслей, учить смотреть на рынок с точки зрения нужд потребителя.
В среднем мы с Джеффом каждый месяц разбирали по 8 идей, проходивших по разряду ДВ, так что за большим столом в комнате для заседаний собиралось в среднем по 8 менеджеров проектов. У каждого за спиной на стене висела фотография или модель того, над чем этот менеджер работает: скажем, новый локомотивный двигатель или завод по опреснению воды. Всякие презентации в PowerPoint мы запретили. Впрочем, этот запрет продержался недолго. Я до сих пор пытаюсь искоренить PowerPoint, это уютное ватное одеялко для бизнес-идей. Чувствуешь себя в безопасности, любуясь вылизанной презентацией своего бизнес-плана с неизменной «хоккейной клюшкой» на графике прогнозируемого роста доходов: подразумевается, что бурный рост всегда начинается лишь через 3 — 5 лет. Но то, что гладко на бумаге, в реальности порой идет наперекосяк… Впрочем, вернемся к нашим встречам: на них Джефф поочередно брал одностраничные «резюме» проектов из лежащей перед ним стопки и обходил комнату, спрашивая менеджеров: «Какое у вас основное техническое препятствие? А основное внешнее препятствие? Вы укладываетесь в сроки? Сколько ресурсов у вас есть на этот проект?» Он всегда требовал: больше обсуждений. Но и он в конце концов сдался, вернувшись к ритуалу под названием «смерть через PowerPoint».
Сам Джефф ежемесячно посвящал один день изучению проблем органического роста прибыли и тонкостей маркетингового процесса — и это как бы намекало всей организации, что теперь поиску, генерации идей, маркетингу придается огромнейшее значение. Хотя, конечно, поначалу этот подход встречал ожесточенное сопротивление — некоторые идеи, что неизбежно, с треском проваливались, а какому руководителю приятно, когда его имя связывают с провалом?
Вот почему нам было жизненно необходимо найти способ защитить новые идеи и их авторов. Поскольку в эту затею так деятельно включился Джефф, «Достижения воображения» стали, как я их окрестила, «охраняемым видом» идей — рискованными проектами, которые финансировались полностью: бюджет не урезали, даже если со средствами было туго. Это открывало простор для риска — вдруг из этих идей вырастет что-то полезное? А если и нет, не беда: надо было донести до людей, что если идея не выстрелила — это нормально, это никак не отразится на оценке работы при аттестации и на зарплате. Я говорила это открытым текстом, но мало сказать, надо, чтобы сотрудники поверили. Особенно если учитывать, что их непосредственные начальники и главы их подразделений часто утверждали прямо противоположное. Так что у нас порой искрило.
Я твердила Джеффу, высшему руководству и всем, кто был готов слушать: руководство должно доносить до сотрудников, что оно поддерживает их начинания. И давать отпущение грехов, если попытка не увенчалась успехом. Чтобы мечтать, люди должны чувствовать себя в безопасности. Надо было срочно счищать въевшуюся в нас ржавчину корпоративной культуры, где презирают неудачников.
Мы побуждали лучших людей GE возглавить эти усилия и в последующие 3 года выделили $5 млрд на полное финансирование разнообразных ДВ. Я продемонстрировала результаты инвесторам GE, и те как-то не особенно впечатлились, — очевидно, их смущало время, чтобы отбить вложения, да и сами идеи были, по их меркам, скажем так, невысокого полета. Они привыкли к крупным приобретениям, мигом приносящим финансовую отдачу. К тому же они никак не могли взять в толк, почему эти работы должна возглавлять служба маркетинга. Эти ретрограды воспринимали нас просто как отдел рекламы, а не как один из главных двигателей роста и перемен.
Ожидалось, что со временем наши ДВ будут ежегодно обеспечивать дополнительный рост прибыли в размере $25 млрд. К 2005 году 25 ДВ уже приносили прибыль. Среди них оказалась новая платформа Life Sciences, основным биоматериалом для которой стала пуповинная кровь: десятилетие спустя это начинание выросло в процветающее предприятие Cell Therapy. Благодаря концепции воздушного такси через 10 с небольшим лет возник небольшой реактивный самолетик Honda. Еще один пример — новая линейка бытовых приборов (Café), ориентированная на «миллениалов», живущих с родителями.
Одна из моих любимых идей — упрощенный метод анестезии: ведь если дело срочное, в операционной часто царит настоящий хаос. Маркетологи нашего здравоохранительного подразделения выявили очень серьезную проблему: «тревожную усталость», когда врачи и медсестры получают слишком много сигналов тревоги от медоборудования (настырно пищащих мониторов и уймы других устройств в тесном пространстве) и оповещение о серьезной угрозе жизни пациента теряется в какофонии звуков. Это системный недочет, и причина тут одна: техника командует процессом лечения, а не наоборот.
Мы начали, что называется, копать проблему и выяснили: наши клиенты — анестезиологи — не в состоянии точно сказать, что же они, собственно, делают в разгар операции. Тогда наши исследователи задумались — а кому еще приходится управлять ситуациями на грани жизни и смерти, оценивать входящую информацию самого разного типа и заниматься мониторингом оборудования? И вдруг наткнулись на удивительно точную аналогию: кабина самолета во многом напоминает операционную. Поэтому они пригласили пилотов понаблюдать за хирургическими операциями и помочь GE выявить возможные проблемы. Оказалось, ничего сложного: в авиационной отрасли несколькими десятилетиями раньше была похожая беда. По уровню технического удобства пилотские кабины восьмидесятых годов во многом походили на операционные начала двухтысячных: навороченные многокомпонентные системы и противоречивые требования, которые нужно как-то увязывать друг с другом. Разработчики пилотских кабин в конце концов ранжировали циферблаты, датчики и сигналы тревоги согласно потребностям пилотов, объединив их в 3 экрана, как на сегодняшних самолетах. Наши помощники-пилоты помогли медицинским специалистам сделать нечто подобное, и в 2007 году появился наркозный аппарат GE Aisys Anesthesia Machine, имевший 3 отдельных экрана: мониторинг состояния пациента, анестезиологический мониторинг и управление аппаратом. Эту машину ждал серьезный рыночный успех.
Так мы получили важнейший урок. Как выразился в разговоре со мной один конструктор, нам надо было «выбраться из своей стеклянной банки». Иными словами, нам требовалось применить все тот же подход «извне — внутрь», чтобы раздобыть информацию, которая поможет нам усовершенствовать продукт или процесс. Сидя в банке, не прочесть, что написано на этикетке, — надо вылезти и посмотреть.
