История Uber: погрязнуть в убытках и скандалах, но завоевать планету (Антарктида не в счет)

В декабре 2008 года Гаррет и Трэвис участвовали в цифровой конференции LeWeb в Париже. Из-за сильного мороза и снегопада большинство местных таксистов просто разъехались по домам. Оставив надежды вызвать машину, друзья решили прогуляться пешком и поднялись на Эйфелеву башню. Там они разговорились об UberCab. Кэмп полагал, что для запуска ему понадобится собственный таксопарк, а значит, придется арендовать гараж, купить машины и нанять водителей. Однако Каланик убедил собеседника, что без всего этого можно обойтись: достаточно дать водителям возможность скачивать приложение и работать по свободному графику в качестве независимых агентов. Зарабатывать же сервис мог на небольшом проценте от стоимости поездок. Предложение Каланика приблизило рождение Uber и стало его первым значительным вкладом в развитие будущего стартапа.

Весной 2009 года партнеры основали компанию и сразу начали работу над прототипом. Но дело двигалось медленно: из-за занятости Кэмпа в eBay и нежелания Каланика уделять много времени стартапу оба основателя занимались проектом нерегулярно и неполный день. Лишь спустя почти год, в январе 2010, Кэмп и Каланик устроили первые полевые испытания. Они поехали в Нью-Йорк и договорились с тремя местными водителями лимузинов, на которых несколько дней активно тестировали свой прототип. Испытания прошли успешно — сбоев было много, но в целом сервис работал.

Убедившись в работоспособности прототипа, фаундеры начали набирать сотрудников. Первым стал Райан Грейвс — в феврале 2010 года он откликнулся на твит Каланика о поиске руководителя для компании на период запуска и его назначили генеральным директором. Райану на тот момент было едва за 20, он мечтал о карьере в Долине и ужасно стеснялся своего опыта работы в General Electric — это отпугивало народ из стартап-индустрии. С самого первого дня он взял на себя все предстартовые процессы — от набора остальной команды до привлечения первых водителей.

К слову, перед тем как нанять Грейвса, Кэмп предлагал позицию генерального Каланику, однако тот по-прежнему не хотел уделять проекту много внимания. «Я еще не был готов к фулл-тайм вовлеченности — перезаряжался после 10 лет безостановочной стартаперской жизни в пиринговых технологиях. И мы оба думали, что этот бизнес будет не особенно технологичным, а больше операционным, — мы тогда мало что понимали», — признался позже Каланик.

Вскоре обнаружилась и первая серьезная проблема: городская полиция обвинила UberCab в предоставлении услуг такси без лицензии — это грозило закрытием бизнеса, штрафами и тюремным заключением для руководства. Однако Каланику удалось убедить муниципальные власти в том, что его компания — не служба такси, а сервис для независимых водителей, после чего обвинения были сняты. Кстати, именно благодаря этой проблеме Uber обрел свое современное название — основателям пришлось избавиться от слова cab (такси, англ.), которое наводило чиновников на опасные ассоциации.

К концу 2010 года вышла версия приложения Uber для Android. К тому времени сервисом на обеих мобильных платформах ежедневно пользовалось около тысячи водителей. Убедившись в жизнеспособности модели, Каланик наконец решил, что готов возглавить этот бизнес и сместил Грейвса с должности генерального директора. Первым шагом Трэвиса у руля стала публичная демонстрация возможностей сервиса в Париже — во время очередной конференцией LeWeb он установил Uber Driver нескольким местным водителям люксовых авто. В результате его знакомые легко вызывали себе такси, пока остальным участникам форума приходилось стоять в очередях.

Все это время Uber продолжал вводить в свое приложение новые функции — на сегодняшний день их насчитывается более 20 (но некоторые предназначены только для отдельных рынков). Одной из самых популярных во всем мире опций стала запущенная в августе 2014 года UberPOOL — она позволяет нескольким пассажирам со сходными маршрутами пользоваться услугами одного водителя по меньшей цене. В числе самых экзотичных функций — UberAUTO для заказа рикши в Индии, uberESPAÑOL для заказа испаноговорящего водителя в Сан-Диего и UberBOAT для заказа водного транспорта в Стамбуле и на побережье Хорватии.

В 2014 году компания начала развивать логистическое направление: в Лос-Анджелесе запустился сервис доставки еды из кафе и ресторанов UberFRESH (сейчас называется UberEATS и доступен почти в 600 городах по всему миру). Тогда же в Нью-Йорке начала работу велосипедная курьерская служба UberRush, но она не особо прижилась. Недавно ее закрыли в целях экономии ресурсов.

К декабрю 2014-го стоимость компании взметнулась до $40 млрд, а на следующий год Каланик и Кэмп попали в список миллиардеров Forbes (состояние каждого из них издание оценило в $5,3 млрд).

Компания стремительно захватывала рынок такси по всему миру — и это не могло понравиться остальным игрокам. Во многих городах и странах сервис сталкивался и с противодействием со стороны местных властей. Регуляторы часто вставали на сторону официальных работников такси — те просто не выдерживали конкуренции с независимыми водителями Uber, избавленными от многих расходов и ограничений. С появлением сервиса еще и снижалась стоимость поездок — таксистам-профессионалам приходилось работать больше, чтобы поддерживать свой прежний уровень жизни.

С законодательными ограничениями своей деятельности Uber столкнулся в Индии, Китае, Великобритании, Франции и многих других странах. А из Венгрии, Дании и техасского Остина сервису даже пришлось уйти — из-за ужесточения правил частного извоза. В Болгарии, канадском Ванкувере и бразильском Рио-де-Жанейро деятельность компании напрямую запретили судебными решениями.

Не спали и конкуренты: во многих технологически развитых регионах у сервиса стали появляться клоны. В США и Канаде начал наступать на пятки Lyft (появился в июне 2012 года), но достичь объемов Uber в этих странах ему так и не удалось. Однако с самым серьезным противостоянием компания столкнулась в Китае — и проиграла его. Местные стартапы Didi Dache и Kuaidi Dache слились в единую Didi Chuxing. Чтобы противостоять этому региональному гиганту, Uber приходилось расходовать до $1 млрд в год, реинвестируя в свое китайское подразделение выручку с сотен городов по всему миру. Проблем с деньгами на развитие у Didi тоже не было — компанию подпитывали такие монстры, как Alibaba и Tencent. В таких условиях слишком долгая борьба могла обескровить Uber — поэтому летом 2016 года его китайский бизнес отошел местному конкуренту в обмен на долю 18% и $1 млрд инвестиций. На тот момент американский сервис функционировал в 100 городах Китая, тогда как Didi — уже в 400.

История с конкуренцией в России развивалась несколько иначе: в 2018 году Uber объединился с «Яндекс.Такси», но продолжил работать под своим брендом. При этом российскому поисковику досталось 59,3% объединенного бизнеса, а его американскому партнеру — 36,9%.

В 2016 году Uber приобрел разработчика беспилотных грузовиков Otto и взял на работу основателя этого стартапа Энтони Левандовски. Последний раньше работал над автономным транспортом в Google и, как утверждает поисковик, украл у него 14 тыс. файлов с описаниями секретных технологий. Все закончилось судебным иском к Uber за кражу интеллектуальной собственности, который в итоге был отозван в обмен на увольнение Левандовски, обещание не использовать украденные технологии в разработках и 0,33% акций (на тот момент оценивались в $245 млн).

Еще одна крупная неприятность случилась с компанией в марте 2018 года: ее беспилотный автомобиль насмерть сбил женщину в Аризоне. После расследования местная полиция признала Uber невиновным, а претензии родственников жертвы аварии удалось удовлетворить в досудебном порядке. Этот инцидент заставил всех крупных разработчиков роботизированных авто (таких как Nvidia и Toyota) приостановить свои испытания. В декабре 2018 года Uber вернулся к тестам беспилотников на общественных дорогах, но значительно повысил требования к безопасности.

Еще в декабре 2015 года Uber отпраздновал миллиардную поездку, совершенную с помощью его сервиса, — на это у стартапа ушло около 6 лет. Второй миллиард набежал за куда меньший срок — для этого понадобилось всего 6 месяцев, а уже в мае 2017 года компания отмечала 5-миллиардную поездку. На тот момент Uber располагал сетью региональных офисов по всему миру, в которых работали 16 тыс. сотрудников. Сервис действовал уже в 500 городах 76 стран. Столь бурное развитие компании давалось недешево: 2016 год она закончила с убытком $2,8 млрд, а в 2017 году потеряла $4,5 млрд.

Живущий в основном на инвестиционные средства, Uber нес не только финансовые, но и репутационные убытки. В феврале 2017 года бывшая сотрудница компании в своем блоге пожаловалась на сексуальные домогательства и атмосферу сексизма в компании. Поскольку эта история широко разошлась в соцсетях и СМИ, Uber пришлось начать внутреннее расследование и пообещать улучшить свою корпоративную культуру.

Одновременно с этим большую популярность приобрело видео, на котором Каланик кричит на водителя Uber, — тот осмелился пожаловаться на снижение качества своей жизни из-за ценовой политики компании. Вдобавок в мае 2017 года Минюст США начал в отношении компании уголовное расследование: стало известно, что она позволяла водителям обходить решения местных органов власти в тех регионах, где ее работа была запрещена или находилась под ограничениями. Основанная на анализе пользовательских данных система Greybal распознавала чиновников и подменяла версии приложений, которыми они пользовались. Это мешало регуляторам отслеживать водителей Uber и препятствовать их деятельности — в том числе задерживать нарушителей и конфисковывать машины.

Из-за череды скандалов в июне 2017 года компания уволила 20 руководителей, а ее совет директоров заметно поредел. Сам Каланик взял отпуск на неопределенный срок, пообещав по возвращении улучшить сервис до версии 2.0. Однако инвесторы и правление Uber стали видеть в гендиректоре «слабое звено» — он больше не мог быть лицом их бизнеса, поскольку ассоциировался со всем негативом последнего времени. В конце концов Каланик уволился с позиции главы компании, но сохранил за собой место в совете директоров.