«Если трэш звучит из каждого утюга, он становится трендом»: глава «Шоколадницы» — о закрытиях точек и зумерах

 — Как вы думаете, если бы мы спросили у зумера, с чем у него ассоциируется «Шоколадница», какой ответ вас бы расстроил?

— Нафталин.

 — Вот. Хотела сказать, когда вы пришли в компанию, сеть уже стала если не рудиментом, то неким символом прошлого. Какие выводы сделали в первую неделю работы?

— Мы в 2014 году с Александром Колобовым (основатель и совладелец бренда. — Прим.ред.) делали большой проект. В конце 2024 года компанию, которую я возглавлял, купили за рекордную сумму, и Александр обратился ко мне с предложением возглавить бренд. Я недолго думал. Во-первых, безусловная поддержка акционера и полный карт-бланш. Во-вторых, у нас — топовые локации, а для HoReCa это очень важно. В-третьих, традиции: в нашей индустрии мало таких брендов, которые ведут историю с 1964 года. И не согласен с вами, мы — не рудимент, а скорее зрелая компания со всеми плюсами и минусами. У нас достаточно лояльная аудитория.

 — Были процессы, которые сразу пришлось переделать?

 — За последние годы сеть потеряла значительную часть точек. Ниже какой цифры падать уже опасно?

— Наверное какая-то цифра есть, но в случае нас мы имеем важное преимущество — узнавание бренда, особенно в Москве. Но закрытие точек — это моя личная боль. Однако сейчас такое время, что нужно избавляться от того, что не работает, а затем повышать эффективность бизнес-модели и команды.

 — Как привлекаете сотрудников, особенно молодежь?

— Активно. Меня не устраивает позиционирование HR составляющей бренда на рынке. Мы максимум ресурсов вкладываем, чтобы работу у нас считали престижной.

 — Как именно?

— Коммуникации, инвестиции — ну и личный пример. Все топы, вся руководящая команда должна быть заточена на то, что бизнес не делается в офисе. Любая гениальная идея, которая в офисе придумана, но не разделяется сотрудниками, очень плохо работает.

 — Какие позитивные кейсы перезапуска назовете у других зрелых компаний?

 — Получается, есть бренд с историей и традициями, и он нравится покупателям. Тогда зачем надо меняться?

 — Есть ли у бренда статья расходов, которая огромна, но срезать ее нельзя?

— Повторю, это HR: подбор, адаптация, обучение, удержание. Затем маркетинг. Мы много тратим именно на концепцию запуска и дизайн, но видим эффективность в виде роста среднего чека. Запуск нового меню — всегда рост, который через три месяца затихает (раньше мы пересматривали меню раз в полгода, сейчас — раз в квартал). В маркетинговом календаре также есть main hero (главное блюдо. — Прим.ред.). Так, к 1 июня была акция с «Союзмультфильмом». В третьем квартале место главного героя займут сырники.

 — Как, кстати, измеряете эффективность дропов?

 — Кто сегодня ваш главный конкурент: кофейни, пекарни или вообще «Самокат», который привозит кофе домой?

— Мы в разных сегментах бизнеса конкурируем с разными компаниями, кроме доставки: там косты зашкаливают, и биться с ретейлом или маркетплейсами нет смысла. В премиум-сегмент тоже не идем, это плохо масштабируется. В среднем конкурируем в формате кофе с собой с одним пулом компаний, а в ланчах — с другим. Ну и в сети сильно разные точки. Например, на Кузнецком мосту и Гоголевском бульваре или в торговом центре на третьем этаже в Мытищах. Если речь о локальной конкуренции на утреннем офисном трафике, то конкурент, скорее, — «Дринкит». В другой точке не берут кофе с собой, а приходят на ланч, тогда ориентируемся на условных «Братьев Караваевых». Нужно изучить карту торговой территории вокруг точки и определить своих конкурентов — неизвестных и несетевых, их тоже нужно брать в расчет. Поэтому наши новые кофейни будут отличаться дизайном, меню и форматом.

 — Интересно, что большая сеть рассуждает сегментами и нишево работает, исходя из аудитории.

— Другого варианта нет, даже для гигантов, вроде KFC или «Мака». Например, китайский KFC почти десять лет имеет разные меню в зависимости от провинции страны. Бренд, который казался во всём мире одинаковым, учитывает разные запросы гостей.

 — Что сейчас мешает быть номером один для туристов?

 — Один из важных для вас продуктов — кофе. При какой цене чашки капучино россияне начнут массово отказываться от кофеен?

— А они уже отказываются при цене в 240 руб. за небольшой капучино. Падение продаж кофе с собой колоссальное. Сети, которые живут только в формате навынос, имеют двузначные потери в трафике, и это компенсируется за счет среднего чека. У нас другой путь, мы выигрываем благодаря низкому ценовому порогу, то есть хотим быть доступными для наших гостей. Кофейный процесс в сети вертикально интегрирован: закупка зелёного зерна, обжарка — это всё у нас внутри контура. Но невозможно смотреть на цены без привязки к инфляции: в Москве — одна цена на кофе, в Подмосковье — другая, в регионах — третья. Есть позиции, по которым люди сравнивают: они точно помнят, сколько стоит капучино или раф — это точки опоры. Мы стараемся делать минимальную наценку, но в тоже время не можем не учитывать рост цен на зерно.

 — Если цена кофе на мировом рынке продолжит расти еще два года, что вы будете делать раньше: уменьшать порцию, менять зерно или поднимать цены?

— Всё вместе. Мы не рассматриваем такой сценарий, не думаю, что это случится в краткосрочной перспективе, а в среднесрок никто не смотрит, мы работаем по факту. Будет проблема, будем решать. На данном этапе — намерение бороться за чеки, а не за маржинальность.

 — Сейчас рынок перенасыщен. Как вы сами оцениваете свое положение?

 — Вы всегда были сетью, которая росла в Москве. В условиях падения трафика и роста стоимости аренды в столице ваша стратегия меняется?

 — Как изменился ваш гость за последние лет пять?

— На мой взгляд, люди стали более требовательными и насмотренными, и, если ты не делаешь лучший продукт, то точно закроешься. И еще тренд, связанный с новым поколением зумеров и альфа, — ты продаешь не только продукт, но и эмоцию, причем она должна быть инклюзивной. Это может быть спокойствие и возможность отдохнуть от хаоса. Или отсылка к увлечению, воспоминанию. Словом, услуга, сервис, дизайн и меню должны к чему-то ещё апеллировать, кроме потребности просто поесть.

 — Какие новые форматы и модели потребления?

— Одна из концепций была и остается как раз подстроить потребление в течении дня под задачу гостя. Закрыть все потребности: завтрак и ланч, кофе с собой и чай с пирожным, даже ужин и вечерний бокал вина.

 — А как с современными способами коммуникации? Например, инфлюенсеры и блогеры, UGC-контент.

— Пока приоритет другой. Сначала хотим найти своё позиционирование через другие каналы коммуникации, которые приносят больше транзакций. На все не хватит ресурса, денег, людей. Трудно проверить эффективность контента и измерить, как он конвертируется в транзакции. Есть ещё задача — программа лояльности, которую надо перезапускать.

 — Вы сказали, что должна быть возможность делать ошибки. Откуда возник такой подход?

 — То есть успех прямо пропорционален количеству попыток?

— Правило любого венчурного инвестора: инвестируй в десять, если один выстрелит, то ты успешен. Везде в бизнесе то же самое.

 — Что должно случиться, чтобы вы сказали: «Теперь можно считать, что миссия выполнена»?