Ресторатор Евгений Кадомский: «Для бизнесмена-новатора самое ценное — угадать время»
«Пьеса, которая разыгрывается внутри тебя и дает возможность посмотреть на себя со стороны», — это не экспериментальный перформанс, а ресторанный проект с курсом на окупаемость. Его создатель — петербургский предприниматель Евгений Кадомский, запустивший за 20 лет около 90 проектов на стыке ресторанного бизнеса, энтертейнмента и искусства (в их числе сеть «Две палочки», секретный ресторан «Аптека» и «Квартира Кости Кройца», объединяющая ресторан, апартаменты и концертную площадку). В «Библиотеке» — мультиформатном пространстве на Невском проспекте, где был ресторан, лавки, концертная площадка и ряд других заведений — бывал (и вдохновлялся ею при создании общественных пространств) экс-глава Департамента культуры Москвы Сергей Капков. До недавних пор Кадомский избегал журналистов и ничего не рассказывал о своем бизнесе и только в этом году начал давать интервью — в связи с запуском в Москве «Зеркала Карлоса Сантоса», иммерсивного театра, где после каждого спектакля посетителей ждут реки вина и просветление. В проект вложено 45 млн рублей, к осени он должен выйти в ноль. Евгений Кадомский рассказал в интервью Inc., зачем делает «секретные» проекты, которые невозможно продвигать без спойлеров, как совмещает искусство с бизнесом и почему тектонические сдвиги на рынке невозможно просчитать.
А был ли Костя Кройц?
— В 2013 году вы открыли в Петербурге секретный ресторан индийской кухни «Аптека». В 2016-м — клуб «Квартира Кости Кройца», куда можно попасть, только предварительно забронировав столик и получив ключ. Почему столько тайн?
— Потому что людям нравятся такие места, нравится показывать их друг другу, они предполагают, что там будет интересно. Они могут объединяться через некое «тайное знание». Я сделал массу открытых проектов, но почему-то всех интересуют именно закрытые, — вот даже вы фокусируетесь именно на них. Видимо, все хотят быть причастными к тайне, к закрытому сообществу.
— Как вы пришли к идее создания секретных баров?
— Всё происходит случайно; как правило, концепцию диктует пространство. Еще 20 лет назад у меня был клуб «Абсент» — несмотря на то что он был закрытый, через него каждый день проходило около 1,5 тыс. человек. «Аптека» была частью проекта «Библиотека», который я задумывал как мультиформатное пространство на Невском проспекте — с кафе и ресторанами. На последнем этаже было небольшое, как бы скрытое помещение, в котором, как нам показалось, было бы интересно сделать секретный индийский ресторанчик. «Квартира Кости Кройца» тоже появилась во многом случайно, в потоке, — я оказался в помещении, которое натолкнуло меня на концепцию.
— В чем она заключается?
— «Квартира» объединяет несколько пространств — ресторан, чайную, апартаменты. Чайная — пространство, где происходят совершенно разные мероприятия — и театральные перформансы, и концерты. Мы очень гибко реагируем на запросы, на то, что люди бы хотели там делать. Например, когда приезжающие с вокзала стали оставлять у нас чемоданы, мы эту тему расширили: сделали место, где можно оставить вещи, если приехал на день, и выйти в город. При желании можно арендовать комнату. Пожить в ресторане — это такой развлекательный экспириенс.
— А есть ли вообще Костя Кройц?
— Конечно, есть. Как Санта-Клаус. Вот Санта-Клаус существует?
— Абстрактно существует.
— Может быть, и конкретно существует. В Устюге, говорят, живет настоящий, в Лапландии, говорят, тоже. Шутка; Кройц на самом деле существует, просто не очень хочет афишировать свое присутствие.
— Человек, который не хочет себя афишировать, обычно не ставит свое имя в название ресторана.
— У него имя другое, только фамилия такая же. Это мой бизнес-партнер, с которым мы сделали этот проект.
— Каковы правила «Квартиры»?
— Не говорить о месте тем, кого вы не хотели бы там видеть. Это единственный критерий формирования этого условно клубного сообщества. Мы предполагаем, что люди, имеющие ключи, — это люди, которые связаны рекомендательными связями. Правда, из-за этого ограничения пространство медленно расширялось, но сейчас это уже не проблема.
— Сколько составляет выручка?
— Это место не совсем про бизнес — оно скорее про пространство, и наша задача — чтобы оно себя окупало и было комфортным. Поэтому говорить именно в этом случае про выручку — это выхолащивать атмосферу. Могу сказать, что проект себя окупает, но если бы хотелось получить максимальную прибыль, надо было заниматься чем-то более массовым и понятным.
«Библиотека»
«Библиотека» (ООО «Гарсия») — мультиформатное пространство в здании «Дома военной книги» на Невском проспекте в Санкт-Петербурге, где на трех этажах разместились несколько кафе, ресторан, бар, детский клуб, лавки и конференц-зал; проходят фестивали, концерты, корпоративные мероприятия. В закутке разместился полусекретный ресторан индийской кухни «Аптека» на 45 посадочных мест. У ресторана не было вывески, попасть внутрь можно было только забронировав столик по телефону и найдя секретный вход в глубине библиотеки.
В 2015 году, после того как основатели Food Retail Group Евгений Кадомский и Михаил Тевелев разделили бизнес, проект «Библиотека» отошел к Тевелеву и в 2017 году был продан. По данным «Контур. Фокус», сегодня его совладельцы — ООО «Стратегия» (50%) и предприниматель Константин Малофеев (50%).
«Зеркало Карлоса Сантоса» в цифрах
источник: данные компании, расчеты Inc.
45
млн рублей — инвестиции в проект.
4,9
млн рублей — выручка проекта в месяц.
250–300
тыс. рублей в месяц тратится на таргетированную и контекстную рекламу.
5
тыс. РУБЛЕЙ в будни и 6 тыс. рублей в выходные — стоимость билета.
900
человек в месяц проходят через «Зеркало».
1,1
тыс. кв. м. — площадь пространства.
70
человек работают в проекте, включая персонал ресторана.
Достаточно безумно, чтобы было интересно
— Как вам пришла идея сделать «Зеркало Карлоса Сантоса»?
— Моя знакомая очень хотела, чтобы я открыл «Квартиру Кости Кройца» в Москве, и сказала, что нашла помещение, которое идеально для этого подходит. Я не планировал: во-первых, для меня это было бы повторением, во-вторых, я не настолько чувствую Москву, чтобы открыть там такой проект, — но она просто заставила меня его посмотреть. До этого в помещении был офис партии «Справедливая Россия», и когда я туда пришел, никакого впечатления оно на меня не произвело. А потом я сел в поезд, и у меня было прямо видение: пространство, которое даст возможность взглянуть на собственную жизнь и понять, там ли ты находишься, где хочешь быть, и соответствует ли твое место в жизни твоим истинным желаниям. Это видение было очень явным, и мне показалось, что это важная штука, которую надо сделать.
— Название пришло из Кастанеды?
— Да, это такая комбинация: зеркало — это то, в чем мы отражаемся, а «Карлос Сантос» — это комбинация Кастанеды и Санта-Клауса. Один отвечает за погружение в глубину подсознания, а второй — за подарок, осознание себя и своего предназначения в этом мире.
— Как вы искали актеров?
— Это тоже было в потоке — когда эта идея пришла в голову, мы с режиссером Талгатом Баталовым делали в Петербурге проект небольшой интеллектуальной игры «Декабристы». Мы плотно общались, я показал ему презентацию, говорю, вот есть такая безумная идея. Он говорит: «Нормально — достаточно безумная, чтобы мне было интересно». Большая часть коллектива пришла от Талгата. А актеры — это был большой кастинг, мы получили около 500 анкет, отобрали 100. Творческая команда практически не менялась до конца — кроме технических директоров, которые не всегда могли справиться со сложностями продакшена.
— В чем именно были сложности?
— У проекта очень сложный продакшен, и синхронизировать все процессы спектакля было, пожалуй, самым сложным вызовом, с которым я сталкивался в профессиональной жизни. Была масса технических нестыковок. Мы хотели делать радиотрансляцию в наушники, но потом от этого отказались, потому что есть различные ограничения Роскомнадзора, — и пришли к такой схеме: у вас в руках аудиоустройство, а управление и синхронизация происходят по Wi-Fi из операторской. В одном месте должен был стоять мощный вентилятор, но ему там было неоткуда брать воздух — в результате он оказался не у дел, зря потратили 50-60 тыс. рублей. Но больше всего ушло на аренду. Стоит она прилично, арендные каникулы длились всего 2 месяца, а остальные 7 месяцев подготовки пришлось платить. Но самой великой проблемой были дверные ручки. На проекте 36 дверей, и на большинстве из них, по задумке художника-сценографа, с каждой стороны своя ручка, потому что в каждой комнате должна быть особая атмосфера. Соединить механизмы с разноформатными ручками, чтобы всё открывалось, — это была целая история. Теперь у нас есть шутка: «А то будет как с ручками!»— это про неминуемые сложности на пути реализации любой нетривиальной идеи.
— Сколько всего вы вложили в проект?
— Без учета текущего дофинансирования — в районе 45 млн рублей. В среднем там работает около 70 человек, включая персонал ресторана.
— Вы единственный владелец?
— У «Зеркала» есть еще три инвестора, но проект экономически сложный — во-первых, потому что новый, во-вторых, потому что про театр и про искусство. Сейчас приходит около 900 человек в месяц, цифра растет, но этого пока недостаточно, чтобы место вышло на самоокупаемость. Поэтому мы рассчитываем на спонсорскую и партнерскую поддержку и надеемся начать зарабатывать к осени.
— Вам не страшно в кризис, когда все говорят о падающей покупательской способности, запускать многомиллионные инвестиционные проекты?
— Это действительно так, такие проекты, как наш, сложно продвигать, — но на то новаторские проекты и существуют, чтобы создавать какой-то свой рынок. Правда, прорваться сквозь информационный шум очень сложно. Люди привыкли ходить по проторенным тропам — в театры, в кино, на спортивные мероприятия. А наша форма — новая. Мы надеемся, что когда все прочувствуют, как это классно, спрос сместится в нашу сторону.
— И как вы продвигаетесь?
— Мы использовали соцсети, телеграм-каналы, контекстную рекламу. Но самое сильное средство — сарафанное радио, когда люди друг другу рассказывают, советуют, рекомендуют. При этом мы людей просим на выходе, чтобы без спойлеров, иначе у новых посетителей будет неполное ощущение. Любая реклама, даже интервью, которое я сейчас даю, местами будет мешать проекту, — оно уничтожает тайну.
— Но люди же хотят знать, за что платят деньги.
— Так и есть — нужен компромисс. У нас огромный трафик на сайте, люди изучают, смотрят, но откладывают решение о покупке, — потом, когда решение уже созрело, возвращаются и покупают билет.
— То есть тайна на начальном этапе работает против вас — но в долгосрочной перспективе заставляет людей получать более сильное впечатление от проекта (и более активно делиться с друзьями, тем самым привлекая новую аудиторию)?
— Мы на это надеемся. Может быть, проще рассказать и раскрыть всю интригу — и людей будет гораздо больше. Это дилемма, мы ее постоянно обсуждаем. У нас было несколько запросов от изданий, мол, давайте мы сфотографируем, что внутри, — но мы этого не делаем. Пока неизвестность работает как ограничение, но в долгосрочной перспективе это более верный способ привлечь аудиторию и сделать проект успешным.
Кто такой Евгений Кадомский
Евгений Кадомский родился в Санкт-Петербурге в 1975 году. В 1990-е годы делал первые рейвы в городе, потом основал круглосуточный клуб «Абсент». В 2003 году вместе с Михаилом Тевелевым основал быстро разросшийся холдинг Food Retail Group, в который входила сеть ресторанов «Две палочки», «Марчелли’с», культурное пространство «Библиотека», секретный ресторан «Аптека» и др. В 2014 году Кадомский и Тевелев поделили бизнес — по словам Кадомского, он пытался отговорить партнера вкладывать в неэффективные с точки зрения бизнеса проекты, но представления о развитии компаний у них разнились. После ухода из FRG у Кадомского осталось в управлении кондитерское производство и кофейня с обжарочным цехом «Шатер» (сейчас — «Завтра будет кофе») в Санкт-Петербурге. Помимо этого он основал управляющую компанию Medium Group, которая занимается консалтингом и придумывает концепции проектов на рынке проведения времени, общепита и развлечения.
С тех пор Кадомский открыл несколько ресторанов, в том числе «Двор Дзен» и «Здесь и сейчас» в Санкт-Петербурге. В 2016 году вместе с тремя партнерами запустил проект «Квартира Кости Кройца» — с рестораном, чайной, апартаментами, концертной и театральной площадками и пространством для отдыха общей площадью 1 тыс. кв.м. Сейчас заведение посещают от 400 до 700 человек в день. Стоимость аренды апартаментов — 30 тыс. рублей в сутки. В ближайшее время партнеры планируют открыть там небольшой кинотеатр, а в другом пустующем помещении сделать полноценный «сьют» с отдельной ванной комнатой.
В марте 2018 года Кадомский запустил в Москве «Зеркало Карлоса Сантоса» — 1,5-часовое «театральное путешествие на стыке музыки, театра-променада и аудиоспектакля, которое завершается ужином с кувшинами вина». Кадомский назвал этот жанр introplay — «пьеса, которая разворачивается внутри зрителя». Текст написал драматург Максим Курочкин, а режиссером-постановщиком стал Талгат Баталов из «Театр.doc». Инвестиции в проект составили 45 млн рублей; проект должен выйти на окупаемость осенью.
— Как вы рассчитывали цены?
— Мы брали определенный бенчмарк — сколько в среднем по рынку люди готовы потратить на то, чтобы полноценно провести вечер, посетить театр и ресторан. Но когда получили собственную аналитику, пришлось немного скорректировать цену. У нас выходные стоили 7 тыс. рублей — а оказалось, адекватнее поставить цену 6 тыс. рублей, и 5 тыс. рублей в будни. Такие вещи лучше тестировать вживую.
— Это ощутимая цена для Москвы.
— Ощутимая, конечно. Особенно если учесть, что люди, как правило, ходят вдвоем. С другой стороны, в это включен полноценный ужин с бесконечным вином — больше литра на человека. И потом, люди платят сравнимые деньги шаманам, гадалкам и сертифицированным психоаналитикам — на возможность разобраться в себе есть спрос. А наш проект, хоть это и не психотренинг, а театральное действие, помогает людям решать психологические задачи. Многие гости говорят, что с помощью этого путешествия увидели и поняли что-то важное для себя, — это меня очень вдохновляет.
— Как вы планируете возвращать инвестиции?
— С помощью этого интервью. Шутка, в планах — продвигать проект среди целевой аудитории, а вокруг основного продукта построить еще детскую и англоязычную версии — ведь развлечений на английском в Москве практически нет. А еще подумываем сделать нечто вроде коворкинга, потому что днем это пространство свободно. Еще хотели сделать тихий час в Москве, дать людям возможность поспать часок в центре.
— Не боитесь, что его будут использовать как отель на час?
— Он не дает таких возможностей. Тем не менее, использовать пространство в дневное время — значит пусть и незначительно, но раскрывать содержание действа. Снова компромисс.
На стыке бизнеса и искусства
— По вашим ощущениям, куда сейчас движется ресторанный рынок?
— Глобальной подвижки пока не произошло, но какой-то тектонический сдвиг зреет. Безумно быстро развивается рынок доставки — о чем это говорит? О том, что люди проводят много времени дома и им достаточно развлечений в виде сериалов, компьютерных игр и пр. На смену миллениалам приходит новое поколение, и как будет выглядеть его практика посещений разных мест, пока непонятно. Людям нравится, когда им привозят развлечения на дом, — но и социальная функция настолько важна, что ее тоже нужно как-то реализовывать.
Социализация в физическом пространстве всегда конкурирует со временем, которое люди проводят наедине с компьютером. Поэтому интересно, как будут выглядеть эти пространства и что людям будет нужно. Мне вообще люди очень интересны, с точки зрения социокультурной антропологии.
— Что самое сложное в работе над проектами на стыке разных индустрий?
— Проблема, с которой я всю жизнь сталкиваюсь, когда делаю новое, — в том, что люди всегда очень сложно относятся к новым проектам, им всегда хочется положить их на понятную полку. Тех, кто хочет пробовать что-то новое, все-таки очень немного. Поэтому с точки зрения позиционирования нужно четко понимать, для какой аудитории и что именно ты делаешь.
— И как же четко попасть в свою аудиторию?
— Здесь ты либо угадываешь, либо не угадываешь. Когда речь идет о чем-то абсолютно новом, даже на уровне опросов или фокус-групп люди, не видя готовый продукт, склонны фантазировать, — поэтому ты никогда не узнаешь, будут ли они реально его покупать, пока не попробуешь продать.
Очень важна своевременность. Много лет назад высокие столы и коммунальная посадка вообще не вызывали отклика — а сейчас наоборот: люди хотят сидеть за высокими столами, в ресторане быть не как в ресторане, коммунальные столы вошли в обиход. Самое ценное — угадать время, чтобы любой акт творчества в бизнесе произошел не раньше и не позже, а именно тогда, когда аудитория к нему готова.
Ну и перезакладывать бюджет процентов на 20-30 — когда делаешь проект в абсолютно новом формате, все предусмотреть и просчитать практически невозможно.
— Такие проекты на стыке индустрий сложные, долго окупаются, — почему вы продолжаете ими заниматься?
— Потому что это интересно. Это что-то значимое, это двигает людей вперед, это исследование себя. Мне как-то в детстве бабушка сказала, что нет разных наук — есть общая наука о жизни, которую мы просто не можем собрать воедино. И на протяжении всей жизни я пытаюсь находить синтетические формы. Мне всегда хочется совмещать искусство и бизнес — это задача непростая, но в этом и прелесть.
— Над чем вы работаете сейчас?
— У меня много непростых задач. Например, мы делаем проект для одного крупного вуза в Петербурге, создаем столовую, вернее, общественное пространство, где можно накормить 11 тыс. человек. Мне интересен этот проект потому, что существующие подходы к питанию в учебных заведениях устарели и ни у кого не хватает воли их перепридумать. И мне кажется, мы сейчас нашли способ решить вопрос с питанием большого числа студентов за адекватные деньги.
— Вы считаете себя скорее художником или предпринимателем?
— Я бы не хотел называть себя художником — мне не интересны проекты, которые не приносят денег. Если проект миру нужен, мир за него так или иначе будет платить. Мне хочется, чтобы проект был творческий, авангардный и при этом прибыльный. Конечно, зона риска в таких проектах выше, но зато возможны прорывы. Если новая форма станет трендом, у бренда возникает сила, которую можно неплохо капитализировать.
Время поваров-рок-звезд
— Что сейчас самое важное при выходе на ресторанный рынок?
— Понять, что сейчас нужно людям (сидеть за высокими столами, чтобы было достаточно темно или было много пива, например). Поскольку рост рынка замедлился, а конкуренция очень большая, важна концепция. Это и ценовое позиционирование, и идея, миссия, подача, атмосфера. Можно просчитывать рынок, правильно маркетировать ценовое предложение, хорошо делать бенчмаркинг — но ключевую роль будут играть образ и атмосфера.
Мое ощущение — чтобы быть актуальным, ресторан не должен быть похож на ресторан. Концепция с посадочными местами и обслуживанием наскучила людям. Ресторан — это место, где можно провести время за едой и общением; вариантов времяпрепровождения — масса, ниш — столько же, сколько жизненных практик у людей. Вопрос только в масштабе этих ниш.
— Вы можете выделить какие-то тренды на ресторанном рынке?
— Мне кажется перспективным направлением все, что связано с биохакингом. Стали популярны наборы, связанные с недельным питанием, — осталось найти для этого новую социальную форму. А еще сейчас однозначно наступает время поваров-рок-звезд и ярких маркетинговых ходов.
— Раз уж вы заговорили о маркетинге: как действовать человеку, который открыл ресторан, придумал интересную концепцию и хочет достучаться до потребителя?
— Находиться в потоке и в контексте. Очень быстро реагировать — длинные маркетинговые программы в сфере, где все очень быстро меняется, плохо работают. В первую очередь привлекать лидеров мнений, которые обладают каким-то goodwill (расположением и репутацией — Inc.), запускать сарафанное радио (это классическая система: новаторы, лидеры мнений, последователи, потом поздние последователи, потом массы; вряд ли здесь можно придумать что-то новое). Правильно отражать концепцию в коммуникационных сообщениях, таргетировать аудиторию.
Сейчас у людей нет времени что-либо анализировать. Три вещи, по которым они должны сразу понять, для них это место или нет, — дизайн графический, дизайн внутренний и коммуникационное сообщение. Конечно, есть и другой способ: скандалы, интриги, расследования.
— Можете привести примеры удачных ресторанных концепций?
— «Кулинарная лавка братьев Караваевых». Вроде бы рынок был заполнен, но появился продукт, попавший в точку, да еще и на каждом углу, — и оказалось, что даже на забитом рынке можно стать сетью.
— Почему они так разрослись?
— Они попали в настроение — это и не кофейня, и не ресторан, и не столовая, а кафе с разнообразной едой, подходящей под любые практики посещения. Можно зайти и из дома, и после работы, в любом настроении — этот баланс там очень искусно соблюден. Поэтому, мне кажется, они смогли объединить огромную аудиторию и сделать массовый продукт.
— А что с недвижимостью под рестораны в Москве и Петербурге?
— Как правило, в помещениях, которые подходят под рестораны, они уже есть. Но строятся новые кварталы, появляются свободные помещения, в несвободных устаревают концепции — их нужно замещать новыми, актуальными.
— Стоит ли открывать заведения в спальных районах?
— Конечно, там же живут люди. Понятие «концепция» и здесь ключевое, ведь оно включает в себя и бизнес-идею, и формат, и размер; соотношение всех факторов и параметров — от стоимости аренды и количества посадочных мест до силы мысли, которая привлекает людей. Все это маркетируется под конкретный район. Единого рецепта нет, особенно на таком конкурентном рынке, где даже самый большой игрок в России — «Макдоналдс» — не занимает и 2%. Это чистая конкуренция идей, подходов и профессионализма.
При подготовке материала использованы данные сервиса Контур.Фокус.
