Журнал

«Healthy Food — это не Дима Пронин». Он потерял клиентов, партнёров и 10 млн руб. Что было дальше?

«Healthy Food — это не Дима Пронин». Он потерял клиентов, партнеров и 10 млн рублей. Что было дальше?

Рубрики

О журнале

Соцсети

Напишите нам

ВЗЛЕТЕТЬ     7 сентября

«Я работаю на два или три года вперёд и очень редко бываю в сегодняшнем дне». Джефф Безос — о фокусе на клиентах, а не конкурентах, и безусловной любви

Текст: Юлия Арнаутова

В 1994 году Джефф Безос сказал жене, что хочет бросить престижную работу на Уолл-Стрит, переехать на другой конец США и открыть книжный онлайн-магазин, хотя в то время никто толком не знал, что такое интернет. В том же году Безос основал Amazon, который со временем превратился в крупнейшую в мире платформу электронной коммерции. Спустя 23 года благодаря успеху Amazon Безос стал самым богатым человеком планеты. Предприниматель активно инвестирует в разные рынки (например, в 2013 году он купил влиятельную газету The Washington Post за $250 млн) и управляет венчурным фондом Bezos Expeditions. Часть своего состояния (почти $200 млрд) Безос тратит экстравагантно. К примеру, он оплатил строительство огромных часов в скале: их механизм рассчитан на 10 тыс. лет, что символизирует долгосрочное мышление. Своим важнейшим достижением Безос считает основание аэрокосмической компании Blue Origin в 2000 году — он шутит, что эта деятельность обходится ему достаточно дорого, чтобы суметь потратить свои деньги. Вот что в разное время говорил Джефф Безос о связи инноваций с долгосрочным планированием и способности рисковать  с любовью в семье.

О постоянном совершенствовании и клиентоориентированности

Самое замечательное в человеке — это то, что мы постоянно пытаемся всё улучшить. Предприниматели и изобретатели следуют за своим любопытством и увлечениями. Они что-то понимают, думают, как всё улучшить, и никогда не останавливаются на достигнутом.

На мой взгляд, нужно направлять эту энергию в первую очередь на клиентов, а не на конкурентов. Я иногда вижу, как компании, в том числе небольшие стартапы, начинают уделять больше внимания конкурентам, чем покупателям, и в результате их дела складываются не лучшим образом. Возможно, в крупных зрелых отраслях с медленными темпами роста и минимальными изменениями такое пристальное внимание к конкурентам может иногда быть выигрышным подходом. Однако, как мы видим все лучше, в мире не так много устоявшихся отраслей и изменения происходят повсюду.

Мы всегда хотели поднять стандарт клиентоориентированности до такой степени, чтобы стать эталоном для других организаций, будь то компании, больницы, госучреждения. Мы хотим, чтобы на Amazon смотрели как на образец для подражания и говорили: «Как нам стать такими же клиентоориентированными, как Amazon?» Когда у нас появился действительно серьёзный конкурент, всем было очень страшно. Буквально нашим сотрудникам звонили их родители и спрашивали, всё ли у нас хорошо. Тогда я сказал:

Послушайте, бояться — это нормально. Но не бойтесь конкурентов, потому что они никогда не дадут нам денег. Бойтесь клиентов. Если мы просто сосредоточимся на них, вместо того чтобы зацикливаться на страшном конкуренте, у нас всё будет хорошо.

Я уверен, каковы бы ни были внешние отвлекающие факторы, даже если вокруг вас разворачивается настоящая драма, вы должны ответить удвоенным вниманием к клиентам. Желанием не просто удовлетворить их, а действительно порадовать.

По-настоящему разбираться в покупателях — это всё равно что быть хозяином на вечеринке. Вы устраиваете праздник для своих гостей. Если же вы устраиваете вечеринку только для себя, скорее всего, она не удастся.

Каждый раз, когда я смотрю на что-то, мне кажется, что это можно усовершенствовать. Если я сижу в ресторане, я думаю, как он может стать лучше… Я такой с детства, типичный гаражный изобретатель. К примеру, в совсем раннем возрасте я мастерил автоматические дверные доводчики из заполненных цементом покрышек, солнечную плиту из зонтика и фольги (правда, она не очень хорошо работала), а ещё сигнализацию из противней, чтобы ловить моих братьев и сестер.

Решение проблем само по себе вдохновляет меня. Главное — чтобы вокруг меня были союзники. Самое интересное занятие — сидя в комнате с группой изобретателей, сказать: «Слушайте, есть одна проблема. Давайте придумаем решение!» Как только вы начинаете такой мозговой штурм, ситуация преображается: то, что может вызвать стресс, превращается в то, что доставляет удовольствие.

О долгосрочном и краткосрочном планировании

Мы действительно сосредоточены на трёх основных идеях: это долгосрочное мышление, положение клиента в центре нашей вселенной и изобретение. Мы думаем в долгосрочной перспективе, потому что многие изобретения не работают. Если вы хотите создавать нечто новое, нужно понимать, что вы будете экспериментировать, а это возможно только в долгосрочном плане.

Я работаю на два или три года вперёд и очень редко бываю в сегодняшнем дне, и большая часть моей руководящей команды — так же. Друзья поздравляют меня после объявления квартальной прибыли и говорят: «Молодец, отличный квартал!» А я отвечаю: «Спасибо, но этот квартал был сделан три года назад».

Внутри нашей культуры есть понимание, что даже если у нас есть несколько крупных предприятий, то новый бизнес всегда начинается с малого. Самый большой дуб начинается с жёлудя. Если вы хотите сделать что-то новое, то должны быть готовы позволить жёлудю вырасти в маленькое деревце, затем — в деревце побольше, и однажды, возможно, этот росток превратится в большой самостоятельный бизнес. Сегодня у нас много опыта работы с оборудованием, но когда мы начинали продавать Kindle, у нас не было этих навыков. Вы должны набраться терпения. Может потребоваться время, чтобы дело действительно расцвело. Другими словами, если вы изучите навыки, которыми сейчас овладевает Amazon, вы получите чёткое представление о том, что мы скоро будем продавать.

Мы рассчитываем зарабатывать деньги, когда люди будут пользоваться нашими устройствами, а не когда они только покупают их. Мы не зарабатываем деньги на продаже оборудования, а продаём его безубыточно.

Долгосрочная благотворительность — хорошая идея, но именно в этой сфере меня очень мотивирует возможность помочь здесь и сейчас. Большая часть бездомных в Mary’s Place — это люди, переживающие временные трудности. Существует множество причин отсутствия места жительства. Психическая недееспособность и серьёзная наркозависимость — это проблемы, которые крайне сложно вылечить. Однако бездомность может носить временный характер. Например, ситуация, когда женщина остаётся одна с детьми, без мужа, обеспечивающего хоть какой-то доход, без семьи, без системы поддержки. Вы действительно можете помочь такому человеку в течение всего 6 или 9 месяцев. Вы обучаете его, даёте ему работу, и он становится совершенно продуктивным членом общества.

О любви в семье и уверенности в себе

В жизни каждого человека есть вещи, с которыми ему очень повезло. Мой подарок судьбы — это невероятная семья. В детстве я проводил кучу времени с бабушкой и дедушкой, особенно с дедушкой, на их ранчо. Я был не подарок, но дедушка создал для меня иллюзию, что я помогаю ему, — хотя это, конечно, не могло быть правдой. Однако к 16 годам я действительно делал много вещей на ранчо. В этом образе жизни и в моем деде очень интересно то, что он всё делал сам. Он не звал ветеринара, если животное заболело. Он сам разбирался, что нужно сделать.

Дед научил меня быть находчивым: если есть проблема, есть и решение. И, конечно же, по мере того как ты взрослеешь и входишь в мир бизнеса, ты быстро понимаешь, что дело не только в твоей собственной находчивости, а в находчивости всей команды.

«Однажды ты поймёшь, что быть добрым труднее, чем умным». Когда мне было около 10 лет, во время одной долгой поездки я заставил свою бабушку расплакаться. Это было примерно в 1974 году, когда по радио стали крутить объявления, пытающиеся убедить людей бросить курить, а бабушка была заядлой курильщицей. В одном из рекламных сообщений диктор говорил примерно так: «Каждая затяжка сигареты отнимает у вас столько-то минут жизни» (думаю, это было две минуты, не могу вспомнить). Сидя на заднем сиденье, я начал подсчитывать, сколько лет жизни бабушка отняла у себя. В моей десятилетней голове я казался себе очень умным. Поэтому когда я закончил с арифметикой, то с гордостью объявил ей, на сколько лет она сократила свою жизнь. И получил в ответ очень неожиданную реакцию: бабушка расплакалась. Тогда мой дед остановил машину и вытащил меня на улицу. Я думал, что он сердится на меня, но это оказалось не так. Он вышел со мной из машины, чтобы мы могли спокойно поговорить, — и тогда он произнес эти невероятные слова.

Когда в вашей жизни есть любящие и поддерживающие вас люди, вы получаете способность рисковать. Вы просто знаете, что кто-то будет всегда стоять за вас горой. Я думаю, это распространяется на все виды риска в жизни, не только на сферу бизнеса. Я выиграл в эту лотерею: в моей жизни было столько людей, которые подарили мне безусловную любовь!

Когда вы думаете о вещах, о которых пожалеете в 80 лет, это почти всегда то, на что вы не решились, это ваше бездействие. Очень редко люди жалеют о том, что сделали, но это им не удалось, не сработало.

Это связано не только с бизнесом. Например, ситуация, когда вы любили человека, но так и не признались ему в этом, а 50 лет спустя не можете понять, почему ничего не сказали тогда. Очень трудно быть счастливым, сожалея о таком.

Если вы занимаетесь любимым делом, риски не кажутся такими серьёзными. Например, когда я думал о том, чтобы бросить хорошую стабильную работу и основать Amazon, я знал, что моя идея вполне может не сработать. Но я также знал, что, когда мне будет 80 лет, думая о своей жизни, я никогда не пожалею о том, что попробовал и потерпел неудачу. Но я могу пожалеть, что никогда не пробовал осуществить свою мечту. И когда я думал о будущем таким образом, риск не казался слишком большим.

Если вы не хотите постоянно оправдываться и терять уверенность в себе, научитесь прямо и четко говорить о своих намерениях и о том, как вы собираетесь действовать. Когда я разговариваю с акционерами и другими заинтересованными лицами, то честно и понятно излагаю свою позицию. Мне кажется, нет смысла настаивать на своей правоте, но нужно дать понять, что вы определились с решением и не собираетесь его менять. Если чётко объяснять людям, что происходит в компании, они остаются спокойными в любой ситуации.

Понятие «баланс работы и личной жизни» подразумевает строгий компромисс. Но на самом деле это круг, а не баланс. Реальность такова, что если я счастлив дома, то прихожу в офис с огромным запасом энергии. Соответственно, если мне хорошо на работе, я прихожу домой полный радости. Никто не хочет быть тем парнем, который появляется на собрании и высасывает всю энергию из комнаты. Все мы хотим заходить в офис пританцовывая.

О критике и намерениях критиков

Мой подход, который я проповедую в Amazon, следующий: когда вас критикуют, сначала посмотрите в зеркало и решите, правы ли ваши критики? Если они правы — меняйтесь, не сопротивляйтесь этому. Amazon много критиковали — и мы изменились.

Есть два типа критиков. Первый — это благонамеренные критики, которые беспокоятся, что ваша идея может не сработать, и при этом они действительно хотят, чтобы у вас всё получилось. Хороший пример такой критики — отзывы клиентов. Когда мы впервые начали собирать фидбек от покупателей, некоторые книжные издатели были недовольны, потому что иногда отзывы читателей о сервисе или самих книгах были негативными. В то время (конец 1990-х) это была очень противоречивая практика, но мы считали правильным собирать отзывы и не стали от этого отказываться. А критики второго типа — это те, кто отстаивает свои собственные интересы, и они бывают самых разных форм и размеров: любые организации, непосредственные конкуренты, конечно же, и так далее.

Нужно понимать: когда вы делаете что-то по-новому и когда клиентам нравится это новшество, те, кто практикует старый способ, будут очень недовольны вами и начнут вас критиковать, преследуя свои личные интересы.

Если вы собираетесь делать что-то инновационное, то должны быть готовы к тому, что вас неправильно поймут. Если вы не можете позволить себе быть неправильно понятыми, ради бога, не изобретайте ничего нового.

О недоверии общества к корпорациям

Мы, люди, особенно в западном мире и особенно внутри демократических государств, часто скептически настроены по отношению к любым крупным институтам. Это здоровая реакция общества на большие влиятельные инстанции. В то же время такое отношение не означает, что люди не доверяют или считают плохими конкретные учреждения. То же самое происходит с крупными технологическими компаниями: они стали настолько большими и влиятельными, что возникла необходимость проверять их. Кстати, в этом нет ничего личного. Основатели таких компаний заблуждаются, когда начинают принимать проверки на свой счёт.

Amazon сейчас — крупнейшая корпорация, и это нормально, что нашу деятельность тщательно изучают. Я считаю, что все крупные учреждения нужно внимательно изучать и исследовать. Это разумно. Кстати, именно поэтому работа The Washington Post и других крупных газет по всему миру так важна, ведь они часто проверяют организации ещё до госорганов.

Кстати, у меня никогда не было амбиций купить газету. Когда Дон Грэм решил продать издание, он хотел, чтобы газета осталась независимой, и предложил мне купить её. Дона не смутил тот факт, что я ничего не знаю об издательском бизнесе, потому что «в The Washington Post работает куча людей, которые знают об издательском деле все». Газете нужен был владелец, который может вывести её в интернет. Также издание находилось в трудной финансовой ситуации и требовало больших денежных вливаний. Но я решил, что положение The Washington Post не безнадежно, и взялся за это. Для меня имел большое значение тот факт, что эта газета — влиятельный институт общественной жизни. По сути, это самая важная газета в самом важном городе самой важной страны западного мира. Это издание стоит спасать, и я буду очень счастлив, что принял это решение, когда мне будет 80.

Я не хотел бы, чтобы регулирование интернета мешало инновациям. Одно из непреднамеренных последствий регулирования: оно благоприятствует крупным статусным компаниям, которые давно зарекомендовали себя на рынке. Amazon на данный момент является как раз такой организацией, и мне следовало бы радоваться ужесточению правил — но я не рад. Я уверен, что обществу нужен постоянный прогресс.

Когда речь касается регулирования, мы должны быть уверены, что оно стимулирует инновации, а не блокирует их, и в то же время защищает пользователей.

На мой взгляд, Amazon должен попытаться искренне донести суть проблем, связанных с безопасностью интернета, до регулирующих органов, без какого-либо цинизма и скептицизма. Однако в конечном итоге не Amazon, а общество решает, по каким правилам должен функционировать интернет и какие меры нужно принять ради безопасности пользователей. Мы будем работать с любым набором правил, который нам предоставят, и следовать им независимо от того, какое влияние они оказывают на наш бизнес.