Исследование: что такое для российских компаний кадровый резерв, как (и зачем) его формировать
Аналитики изучили более 180 российских компаний и выяснили, что бизнес понимает под кадровым резервом, для кого его формирует, как оценивает эффективности этой практики и какие есть проблемы и варианта их решения. Результаты исследования, опубликованные ко Дню специалиста по управлению персоналом, — в распоряжении «Инка».
Во всероссийском исследовании компании управленческого и HR-консалтинга в России и СНГ ЭКОПСИ, прошедшего в марте — мае 2025 года, приняли участие сотрудники более 180 организаций различных форм собственности из 12 отраслей, в том числе: производство, логистика и торговля, энергетика, добыча и переработка, интернет и связь, ИТ, услуги для бизнеса, банки.
Целью работы было установить связь между устройством кадрового резерва, используемыми инструментами и реальной пользой для компании, объяснила старший партнер ЭКОПСИ и руководитель практики «Управление талантами» Анна Тимофеева. Она уточнила, что в выборку вошли организации разных масштабов — от малых (до 100 сотрудников) до сверхкрупных (более 30 тыс. человек), однако основную часть составили компании с численностью персонала свыше 1 тыс. сотрудников.
Выяснилось, что для организаций, где работают свыше 1 тыс. сотрудников, формирование кадрового резерва стало обычной практикой — ее применяют более 80% таких компаний.
Критическим порогом можно назвать уровень в 500 сотрудников: когда в фирме оказывается столько работников, компании начинают задумываться о создании кадрового резерва.
Наиболее активно его формируют предприятия энергетики, производства, логистики и торговли, а также государственный сектор. В то же время реже всего эта практика встречается в научных, культурных и образовательных учреждениях.
Кроме того, стало ясно, что участники исследования по-разному трактуют понятие «кадровый резерв». Так, 19% компаний называют им группу сотрудников, закрепленных за конкретными руководителями. Еще половина организаций рассматривает такой резерв как специально отобранных сотрудников, которых готовят к дальнейшему развитию. Лишь 27% компаний понимают под кадровым резервом полноценный системный процесс, встроенный в годовой цикл: с планированием, отбором, обучением, назначением и последующей оценкой эффективности.
Таким образом, говоря «кадровый резерв», компании подразумевают довольно разные процессы, степень зрелости которых сильно отличается. Чаще всего системный подход встречается в производственной сфере — около 40% таких компаний выстраивают регулярную работу с резервом. На втором месте находятся энергетика и строительство, где подобную практику применяют примерно 30% организаций.
В большинстве случаев кадровый резерв формируется для среднего менеджмента в производственных подразделениях — такую практику применяют 70% компаний. Далее следуют резерв среднего менеджмента в непроизводственных функциях (65%), а также линейных руководителей в производстве и топ-менеджеров — по 54% компаний.
Среди организаций, формирующих кадровый резерв исключительно для топов, больше тех, кто остается недовольным его результатами.
По словам Тимофеевой, неудовлетворенность может объясняться двумя факторами. Во-первых, топ-уровень освобождается крайне редко, потому создание резерва как регулярного процесса теряет смысл. Во-вторых, оценка кандидатов и подготовка руководителей такого масштаба связаны с высокой сложностью и требуют комплексного подхода. Эксперт отметила, что в подобных случаях более эффективным инструментом могут быть программы преемственности.
Только 13% компаний, имеющих кадровый резерв, оценивают его эффективность высоко — на 8 баллов и выше по десятибалльной шкале. При этом почти 60% считают работу резерва неудовлетворительной, ставя ему оценку 5 и ниже.
Среди основных причин недовольства называют несколько факторов:
- Назначение не из резерва. При возникновении вакансии происходит назначение из других источников: внешнего найма или внутренние кандидаты не в резерве.
- Резервисты годами находятся в этом состоянии без продвижения, они демотивируются, как следствие они выгорают или покидают компанию.
- Слабые резервисты, которые не готовы к назначениям на должность, не из кого выбрать.
- Отсутствие ценности кадрового резерва в глазах нанимающих руководителей и сотрудников.
- Неготовность сотрудников идти в резерв.
Чаще всего сотрудники попадают в кадровый резерв по номинации и/или через самовыдвижение (60% и 55% компаний имеют эти механизмы соответственно. В то же время в 20% случаев сотрудников включают в резерв без их ведома и согласия.
Как кадровому резерву приносить пользу?
Исследователи рассчитали также индексы влияния элементов кадрового резерва на его эффективность. Иными словами, им удалось определить, какие инструменты необходимо развивать, чтобы кадровый резерв функционировал и приносил пользу компании.
Фактор номер один — сформулированные требования к сотрудникам. Профили ключевых должностей повышают эффективность кадрового резерва на 26 пунктов, модели компетенций — на 21. Такой подход используют около 80% компаний. Если требования не формализованы, эффективность снижается на 15 пунктов.
Второй фактор — планирование потребности в резервистах. 30% компаний не планируют ее вовсе, 9% затрудняются с ответом. 32% придерживаются устаревшей нормы «1–2 резервиста на позицию», которая не связана с результативностью. Наиболее эффективный вариант — расчет на основе кадровых данных (инвестиции, производственные планы, текучесть), что добавляет +11 пунктов.
Среди участников исследования 61% компаний при формировании кадрового резерва учитывают текущую результативность сотрудника и его потенциал, что указывает на определенную зрелость процессов.
Третий важный фактор эффективности — оценка потенциала при отборе в резерв, которая повышает его результативность на 22 пункта. Однако многое зависит от способа проведения оценки: в 63% компаний ее делает непосредственный руководитель, но в организациях с действительно эффективным кадровым резервом такой подход используется редко.
Математическая модель также показала, что оценка потенциала сотрудника только руководителем не влияет на эффективность кадрового резерва. А вот использование инструментальной оценки при принятии кадровых решений повышает результативность системы КР на 17 пунктов.
Еще одним ключевым элементом системы кадрового резерва, а также пятым фактором его эффективности, является кадровый комитет, талант-ревью или аналогичная практика, при которой руководители и HR-специалисты совместно обсуждают сотрудников и принимают кадровые решения. Наличие такой практики повышает эффективность кадрового резерва на 9 пунктов.
Дополнительный важный аспект работы с кадровым резервов — это обучение и развитие резервистов. Подавляющее большинство компаний (91%) внедряют такие программы, используя менторинг, обучение в бизнес-школах, ротации, индивидуальные треки развития и другие инструменты. При этом в 65% случаев обучение направлено «на вырост» — подготовку к будущим ролям. Но в сочетании с низкой долей назначений из резерва и долгим сроком пребывания в нем такой подход значительно повышает риск ухода талантливых сотрудников.
Применение метрик кадрового резерва дает возможность не только управлять процессом, но и усиливать его бизнес-эффект. Эффективность системы возрастает на 6 пунктов, если компания отслеживает результаты работы резерва. Однако лишь каждая третья организация проводит такую оценку. Чаще всего используют показатели доли внутренних назначений и процента позиций, закрытых за счет резервистов.
