Почему руководитель не должен избегать сложных разговоров с сотрудниками
В интернете давно сложилась культура, которая позволяет людям обсуждать самые разные темы и делиться своим мнением на форумах и в соцсетях. При этом на работе, где люди проводят едва ли не большую часть времени, часто не принято быть открытыми. Эту проблему пытается решить Элисон Грин — консультант по вопросам менеджмента, создательница сайта «Ask a Manager» и автор одноименной книги, которую сейчас готовят к публикации. Она рассказала Quartz, почему попытки руководителей избежать неловких разговоров с сотрудниками вредят компании.
На некоторые вопросы, которые задают Грин, есть ответы в официальных документах. Гораздо сложнее решить проблемы, которые касаются межличностных отношений и этики. «Люди странные, и все свои странности мы берем с собой на работу. Представьте, что ваш босс просит вас о чем-то абсолютно законном, но вы не хотите это делать. Вы чувствуете себя неловко, вы вынуждены напоминать себе, что вам за это платят. А что произойдет, если вы ответите «нет»? Не окажетесь ли вы безработным в конце дня?» — говорит Грин.
Когда Грин только начала консультировать, она предупреждала тех, кто к ней обращался, что не может дать стопроцентно правильный совет. Она старалась подсказать верное решение, но руководители должны были обдумать, как это сработает с их сотрудниками, в их офисе, в рамках их корпоративной культуры. По словам Грин, сотрудники изначально находятся в разных условиях. Некоторым из них помогает то, что они выросли в семье, члены которой работали в той же сфере, что и они. Тем, у кого нет такого семейного опыта, приходится сложнее: они должны с нуля усвоить правила, которые другим кажутся простыми и понятными. Решением этой проблемы тоже должно заниматься руководство.
элисон грин
Консультант по вопросам менеджмента
«Одна из главных проблем менеджеров — недостаток прямолинейности. Иногда они понимают, что сотрудник делает что-то неправильно, но не говорят с ним об этом. Они чувствуют беспокойство и растерянность, но ограничиваются парой замечаний, думая, что это решит проблему. В итоге напряжение накапливается и они все равно проводят беседу с сотрудником, но она получается намного более тяжелой».
Другой тип руководителей — те, кто относится к своим сотрудникам как к роботам. Они не учитывают их потребностей, не задумываются о том, что у них есть эмоции. Такие менеджеры спокойны до тех пор, пока сотрудники выполняют свои функции. Потом они замечают, что в их компанию не спешат приходить квалифицированные специалисты, а сотрудники работают неэффективно или увольняются. Руководители, которые не думают о людях, просто не способны создать среду, в которой захотят работать профессионалы.
В обоих случаях, говорит Грин, нужно посмотреть со стороны на свой стиль руководства или откровенно поговорить с сотрудниками, спросив, что их не устраивает. Большинство людей становятся руководителями, потому что они хороши в своей сфере. Но для управления коллективом нужен совершенно особый набор навыков, и этому их никто не обучает.
Как показало исследование Института Гэллапа, компании в 82% случаев выбирают менеджеров ошибочно. Inc. писал о Project Oxygen — программе по поиску идеальных руководителей, которую запустили в Google.
О том как сотрудники перенимают привычки своих руководителей, читайте в нашем материале.
