Начинал инженером-проектировщиком и постепенно дошел до управления проектами — пришлось заниматься практически всеми стадиями создания вертолетной инфраструктуры: обследовать участки, проектировать площадки, организовывать строительство, работать с оборудованием, документацией, подрядчиками и заказчиками. В 2024 году мы с партнером основали Hads.

В нашей нише примерно 15 компаний, но большинство специализируются на отдельных направлениях: кто-то — на проектировании, кто-то — на документации, кто-то — на строительстве или поставке оборудования. Даже такое количество игроков создает ощутимую конкуренцию, потому что рынок небольшой и клиентов ограниченное число. Отрасль не закрытая, скорее, очень специфичная: чтобы в ней работать, нужно разбираться в технической части, нормативных требованиях и понимать, кто вообще является заказчиком.

На запуск потратили около 800 тыс. руб. собственных средств, инвесторов и кредиты не привлекали. Основные расходы на старте — команда и офис: практически с первых дней наняли бухгалтера, главного инженера, проектировщика и руководителя строительного направления, вместе с нами это уже была полноценная небольшая команда. Плюс аренда офиса, сайт, телефония, реклама, директолог, программное обеспечение, оргтехника — вплоть до покупки принтера. На старте считали практически каждую копейку. Первые контракты начали выполнять в первые месяцы, поэтому примерно за четыре месяца компания вышла на операционную окупаемость. А в 2025 году появились более крупные проекты: переехали в новый офис, расширили штат до 15 человек.

В строительстве сложно учиться только по книгам и нормативам, в авиационной инфраструктуре — особенно: можно знать требования документов, но не понимать, как они работают на объекте; спроектировать конструкцию, которую сложно построить; правильно построить площадку, но не учесть эксплуатацию конкретного воздушного судна. Значительная часть компетенции здесь появляется только после десятков реализованных проектов.

Заказчиками вертолетных площадок могут быть очень разные организации: промышленные предприятия, нефтегазовые компании, медицинские учреждения и санитарная авиация, туристические комплексы, девелоперы, владельцы частных территорий. Но сам рынок небольшой. В массовом бизнесе потерю десяти клиентов можно компенсировать сотней новых — здесь так не работает. Крупных заказчиков не тысячи, участники отрасли друг друга знают, люди переходят из компании в компанию, а реализованные объекты видят авиакомпании, эксплуатанты, проектировщики и следующие заказчики.

Первые клиенты появились уже на второй месяц: заключили пять контрактов на проектирование, документы и обслуживание примерно на 3 млн руб. В ноябре — еще три, в декабре — четыре. Сработала простая схема: обзвонили всех знакомых по отрасли и рассказали, что работаем под новым брендом и готовы брать проекты; параллельно ездили на встречи и искали новые способы выйти на заказчика. Несколько клиентов из первых месяцев стали постоянными, с некоторыми уже реализовали несколько проектов и стали основным подрядчиком.

Бюджет используем рационально:

• выставки,

• холодные продажи,

• сайт,

• интернет-реклама и SEO,

• профильные мероприятия и контент.

На маркетинг уходит 2,5–3 млн руб. в год, включая рекламу, специалистов, продвижение сайта и выставки.

• Самый эффективный канал — личные встречи и профессиональные связи: иногда полезнее купить билет в другой конец страны и встретиться с заказчиком, чем потратить ту же сумму на рекламу.

• Второй канал — интернет: SEO и контекст помогают находить тех, кто уже ищет подрядчика.

Каждый клиент на счету, за него нужно бороться до договора: доказывать компетентность, искать решение, объяснять, почему объект надо сделать именно так. Но важнее бороться за него после подписания. Лучший результат проекта не акт и не оплата, а когда через год этот же человек звонит с новым объектом или передает твой номер партнеру.

Отсюда и специфика конкуренции: с одной стороны, профильные компании, давно работающие с авиационной инфраструктурой, с другой — обычные строительные и проектные организации, для которых площадка — разовый объект. Формально работы может выполнить много компаний, но строительная компетенция не равна пониманию авиационной специфики. Вертолетная площадка не просто ровный квадрат бетона: нужно учитывать характеристики судна, зоны безопасности, препятствия, уклоны, нагрузки, водоотведение, маркировку, светосигнальное оборудование, электроснабжение, эксплуатацию и нормативы. И ошибка, допущенная в начале, часто проявляется только значительно позже.

В 2025 году мы реализовали 44 проекта. Оборот составил около 150 млн руб., команда выросла примерно до 15 человек. Для молодого бизнеса цифра значительная, но строительный оборот — обманчивый показатель.

У нас есть объекты в разных регионах, и иногда доставка людей и оборудования за тысячи километров, организация проживания и поставок меняет экономику проекта. Показательный пример — первая официальная вертолетная площадка в Еврейской автономной области, в Биробиджане. Авиабилет для одного сотрудника вахтой на Дальний Восток стоит 30–50 тыс. руб. в одну сторону. Материалы приходится везти из Хабаровска (около 190 км), одна доставка обходится от 20 до 100 тыс. руб., а часть специализированного оборудования заказываем из Москвы. На таких объектах логистика может составлять до 20% стоимости контракта. Ошибка в расчетах здесь быстро превращается в серьезную финансовую потерю.

Обычные материалы стараемся покупать рядом с объектом. Специализированное оборудование — у производителя: метеорологическое часто из Беларуси, светосигнальное — от российских производителей, в основном из Москвы, радиооборудование — из Москвы и Санкт-Петербурга. Импортное светосигнальное оборудование стараемся не брать: мало купить систему, она должна работать годами. Если через несколько лет сломается один огонь, а запчасть придется искать в Италии через параллельный импорт, для эксплуатанта это проблема.

Оборудование стоит по-разному.

• Светосигнальная система — от 1,5 до 10 млн руб. в зависимости от производителя и конфигурации.

• Профессиональная сертифицированная метеостанция — от 15 млн руб.

• Авиационная радиостанция — около 100 тыс. руб.

• Наземные источники электропитания — от 5 млн руб.

• Система пожаротушения для площадки на кровле здания с насосным оборудованием — до 20 млн руб. и выше.

Со временем отношения с поставщиками стали партнерскими: с рядом производителей работаем много лет, являемся дистрибьюторами, получаем партнерские цены и приоритетные сроки, а специалисты проходят обучение у производителей по монтажу и обслуживанию. Для нашей сферы это принципиально: недостаточно знать, где купить оборудование, — нужно понимать, какое решение подойдет объекту, правильно его смонтировать и иметь возможность обслуживать через пять или десять лет.

Есть постоянные расходы: инженеры, проектировщики, руководители проектов, административные сотрудники, офис, программное обеспечение. Поэтому реальная маржинальность проекта иногда составляет всего 5–10%. При такой марже регулярно ошибаться практически невозможно: неправильно рассчитали материалы, ошиблись с подрядчиком, не учли часть работ или что-то переделываете за свой счет — и несколько процентов прибыли исчезают очень быстро.

Самый болезненный кейс за все время работы — ошибка с выбором подрядчика на крайне ответственном объекте для первых лиц. Подрядчик должен был выполнить финишное полимерное покрытие площадки, но качество оказалось неудовлетворительным, а после этого исполнитель фактически перестал участвовать в решении проблемы.

Самое неприятное, что уже после произошедшего мы поняли: тревожных сигналов было достаточно еще до начала работ. Где-то подрядчик слишком легко относился к сложным вопросам, где-то не давал четких ответов, где-то мы сами слишком оптимистично интерпретировали ситуацию, потому что хотели двигать проект дальше. После этого случая мы ужесточили отбор подрядчиков: глубже проверяем предыдущие объекты, запрашиваем рекомендации, смотрим, кто конкретно будет выполнять работы, оцениваем техническую компетентность команды и внимательнее относимся к «красным флагам» на стадии переговоров.

Можно было ограничиться проектированием: понятный и комфортный бизнес, специалисты работают в офисе, не нужно закупать материалы, меньше строительных рисков. Но мы быстро увидели проблему: клиенту в большинстве случаев не нужен проект как таковой. Ему нужна работающая вертолетная площадка.

Представим собственника территории, который решил организовать полеты.

• Сначала нужно понять, можно ли разместить площадку в выбранном месте, определить расчетный тип вертолета, провести изыскания, разработать проект, подобрать покрытие, решить вопросы электроснабжения и водоотведения.

• Если планируются ночные полеты — появляется светосигнальное оборудование.

• Потом площадку нужно построить, установить оборудование, нанести маркировку и подготовить документацию.

Срок зависит от заказчика и количества участников.

• На частном объекте с понятным финансированием и одним принимающим решения человеком все может идти быстро.

• В государственном проекте с заказчиком, генподрядчиком, проектировщиками и подрядчиками сроки легко растягиваются из-за согласований, изменений и переносов финансирования.

Вилка огромная: при нормальной организации площадку можно сделать за два-три месяца, а сложный проект с большим количеством участников может растянуться на годы. В строительстве скорость часто определяется не объемом работ, а тем, как быстро участники принимают решения и обеспечивают финансирование.

Если каждую задачу выполняет отдельная организация, кто-то должен увязать решения между собой. Иначе проектировщик проектирует одно, строитель понимает по-своему, поставщик привозит третье, а вопросы возникают уже на готовом объекте. Поэтому мы постепенно пришли к модели полного цикла — от анализа участка до обслуживания построенной инфраструктуры.

Где-то мы вместе обосновываем дополнительное финансирование, а где-то перепроектируем за свой счет, чтобы довести объект до результата и сохранить партнерские отношения. Иногда выгоднее потерять часть маржи на одном этапе, чем из-за каждой корректировки конфликтовать с партнером, с которым рассчитываешь работать дальше.

Узкий рынок имеет естественный предел: невозможно каждый год удваивать количество новых площадок только потому, что компания хочет расти. За полгода через нас проходит 20–30 вертолетных площадок, но это не значит, что на всех одновременно идет стройка. Мы выполняем разные задачи: где-то только проектирование или документацию, где-то ремонт и обслуживание, а на части объектов — полный цикл.

В работе постоянно находится много объектов на разных стадиях: один на обследовании, второй в проектировании, третий строится, четвертый на обслуживании. Для небольшой команды это интенсивная загрузка, поэтому многое зависит от распределения проектов между специалистами. Но превратить эти 20–30 площадок в 100 практически невозможно из-за размеров рынка.

Это универсальная модель для любого узкого B2B-рынка: не обязательно искать нового клиента, иногда логичнее глубже работать с теми, кто уже внутри отрасли. Но здесь есть ограничение: не превращаться в обычную строительную компанию, которая сегодня делает вертолетную площадку, завтра склад, а послезавтра жилой дом. Интересна именно авиационная инфраструктура: чем больше концентрации на ней, тем больше специализированной экспертизы. А в нашей сфере она и есть главное конкурентное преимущество.

В 2026 году я стал председателем Комитета по посадочным площадкам и наземному обеспечению Ассоциации вертолетной индустрии. Он объединяет представителей отрасли и занимается законодательством, техническими нормами, оснащением площадок и безопасностью полетов.

Один из первых вопросов — светосигнальное оборудование: требования к его составу и размещению фактически не стандартизированы, поэтому при проектировании приходится ориентироваться на зарубежные нормы и практику. Проблема не формальная: система должна однозначно показывать пилоту границы и зоны площадки при ночных полетах. Если единых требований нет, каждый трактует устройство по-своему — вплоть до нескольких огней, расставленных произвольно. Для авиации это очевидные риски.

Когда каждый день сталкиваешься с реальными объектами, видишь недостатки системы: где-то документы требуют уточнения, где-то практика ушла вперед, а регулирование не успевает, где-то нужен единый подход. Во многих регионах России вертолет не экзотика, а реальный способ добраться туда, где нет нормальной автомобильной инфраструктуры. Это промышленность, медицина, спасательные операции, доставка провизии в удаленные поселки.