«Открывайтесь, мы соскучились»: как бывший бармен построил сеть доставки суши, стартуя с 400 тыс. руб.

Вторую точку запустили там же — в Новосибирске — через полгода. На первый взгляд все шло нормально. Но внутри бизнеса уже была ошибка, которая потом нас догнала.

Проживать опыт становления как управленца, но за свои деньги, пришлось, когда эта ошибка всплыла уже в моем бизнесе. Мы с партнером думали: сейчас построим человеческую компанию, будем с командой на одной волне.

В реальности же при таком подходе нам просто сели на шею. Сотрудники в любой момент могли сказать: «Мы домой пошли». И мы сами вставали в их смену, оправдывали людей: устал, заболел, не выспался. Хотя иногда человек просто гулял ночью, а утром не выходил на работу.

Потом мы взяли управляющую и какое-то время жили с иллюзией, что у нас есть система. На деле — ни метрик, ни автоматизации процессов. Если повар не выходил, выручка останавливалась. Бизнес был маленьким — дыры закрывали сами.

Когда я поехал открывать новую точку в Красноярске, сотрудники в Новосибирске решили, что их хотят «кинуть» на деньги. И та самая управляющая отдала им ключи от всех наших помещений. Камер там не было.

Красноярская точка запускалась уже не на деньги партнеров, так как у меня их просто не было. Моя сестра Катя и ее муж Дима несколько лет копили, работая в найме. Сумма была сопоставимой с новосибирским запуском — около 500 тыс. руб. Можно сказать, что я открывал им точку по типу франшизы, хотя тогда мы это так не называли. Процессы собирали «на коленке»: сами придумывали меню, принимали заказы, развозили, раздавали листовки и общались с клиентами.

Теперь в нашем проекте у каждой должности есть метрики, и результат работы оценивается в них.

• Мы смотрим на ключевые метрики: индекс удовлетворенности клиентов, процент отрицательных отзывов, скорость доставки и самовывоза, долю опозданий, упущенную и общую выручку. Они помогают быстро понять, где возникла проблема.

• Если нужно углубиться, смотрим заказы, количество новых и текущих клиентов, средний чек, частоту заказов, фудкост, долю скидок, оплату бонусами, долю доставки, приложения и агрегаторов, время приготовления, время самовывоза и доставки.

• Отдельно анализируем обращения клиентов по 30 критериям, отзывы на внешних площадках — 2ГИС, «Яндекс», «ВКонтакте», Google, «Яндекс Еда», динамику рейтингов по каждому филиалу, промокоды рекламных кампаний, возвращаемость новых клиентов, выручку по агрегаторам и CRM-маркетинг.

Переломный момент наступил, когда к управлению присоединилась моя будущая жена Ника. Пока я строил бизнес, она выросла до генерального директора в компании с миссией, ценностями и нормальной системой управления. А мы с тремя точками в Красноярске все еще работали по наитию.

Я долго не хотел пускать Нику в компанию: понимал, как сложно будет разделять личное и рабочее. Но процессы держались на нас троих, моя сестра Катя ждала ребенка и должна была отойти от дел. Ника сначала помогала ей, завела нам соцсети, потом стала предлагать идеи и постепенно осталась.

Так начался новый виток: появились колл-центр, обучение управляющих, стратегические сессии, корпоративная культура. Компания начала переходить из режима «как-то держимся» в режим нормального бизнеса.

Нам помогает правило 3T: time, task, territory  — время, задача, территория.

• Территория задает контекст: в офисе мы партнеры, дома вечером  — семья.

• Задача тоже переключает роли: если обсуждаем стратегию, я  — партнер, пошли в бар развеяться  — муж.

• Время  — это договоренность: после девяти вечера я прошу не подходить ко мне с рабочими вопросами, потому что мозг уже в другом режиме.

Опыт семейного бизнеса и разделения ролей позднее стал хорошей основой для работы по модели франчайзинга.

Франшизу мы запустили 5 лет назад. Ранее запросы уже были: люди приходили и говорили, что хотят открыться по нашей модели. Но я не видел в этом большого смысла. Франшиза — это много ответственности, а быстрых денег в ней нет.

Но когда начали открываться в небольших городах (Ачинске, Железногорске), увидели, что удаленное управление работает плохо. На тот момент процессы еще не были хорошо автоматизированы, и мы не могли отследить работу филиала.

Не было ставленника, который бы управлял сотрудниками на местах — требовал бы результат и оказывал поддержку, мотивировал команду, понимал контекст места и работал с плохими отзывами. Мы это делали набегами раз в неделю, и этого, конечно, не хватало. К тому же Железногорск закрытый город, и туда не привести команду поваров из Красноярска.

Так и пришли к идее франшизы. Самым первым франчайзи стал наш бывший сотрудник. Он давно хотел свой бизнес, накопил примерно 1,3–1,4 млн руб. и очень дорожил этими деньгами.

По нашим расчетам, чтобы доход франшизы приблизился к доходу розницы, нужно около 200 точек. До этого момента франшиза — это инвестиция в будущий масштаб, а не быстрый заработок.

На старте франшизы мы были для партнеров как родители, а они — как дети. Чем больше мы так к ним относились, тем более капризными они становились. Были франчайзи, с которым мы не нашли общий язык. Ребята демонстрировали нежелательное поведение. Грубили, могли позвонить в колл-центр и послать всех там матом. Для нас такая токсичность неприемлема. И мы постепенно подвели их к решению закрыться.

С другой стороны, я не сторонник жестких методов. Знаю франшизы, где на собраниях просто у всех выключают микрофоны, чтобы избежать любых вопросов. Конечно, тогда люди не могут выгружать какой-то негатив, недовольство. Его не принимают в общем рабочем поле. На мой взгляд, так точно делать не стоит.

Сейчас мы стараемся строить коммуникацию по модели «взрослый–взрослый» и принимать во внимание, что управляющая компания и партнеры немного иначе смотрят на бизнес.

• Во-первых, не все франчайзи хотят расти. Я ожидал, что они будут идти вперед, открывать новые точки, становиться сильнее, но столкнулся с реальностью. У нас в сети закрылось 22 точки за все время. Где-то произошли конфликты в партнерстве, где-то были сильные конкуренты в городе — с ними было трудно соперничать, где-то сыграло нежелание партнеров заниматься бизнесом или участвовать в операционке. Где-то мы не помогли вовремя.

• Во-вторых, управляющая компания смотрит на более длинный горизонт планирования, а франчайзи хочет прибыли здесь и сейчас.

У нас было несколько историй, где открытость сыграла на руку.

Первый показательный случай произошел, когда к нам на точку в Красноярске пришла местная телепрограмма «Проверка», которая снимает сюжеты в формате «Ревизорро». Я заранее чувствовал, что это может произойти. Мы инструктировали сотрудников: если придут, вести себя спокойно, все рассказывать и показывать.

И действительно, приехала к нам ведущая программы Катя Кашутчик со съемочной группой. И нашла не катастрофические, но тем не менее нарушения. Например, если у курицы срок хранения двое суток, у майонеза значительно дольше, а их смешали, то по санитарным правилам срок годности смеси теперь 12 часов, если не доказать обратное исследованием. Вечером сделали — утром пришла проверка, нашла эти заготовки. В телевизионном сюжете такое легко превращается в «просрочку».

И получили неожиданный эффект. Люди писали: «Посмотрел выпуск, раньше вас не знал. Но вижу, что собственник адекватный. Буду заказывать». На фоне этой ситуации у нас не произошло какого-то ощутимого падения показателей, небольшая стагнация прошла, а потом мы стали фиксировать рост выручки. В том году мы выросли с 18 млн в месяц до 36 млн руб.

Если в Красноярске после выхода сюжета мы продолжали работать, то здесь закрылись на полтора месяца. Полностью. Простой нам обошелся в 4 млн руб. выручки. Все это время мы не переставали рассказывать, как улучшаем процессы, исправляем ситуацию. Когда открылись, выручка вернулась на прежний уровень. Через год выросла примерно на 20%. Люди могут простить ошибку, если видят, что компания не врет и меняется.

До 2020 года мы практически не вкладывались в маркетинг. Траты по этой статье составляли максимум 0,5–1% от выручки. После 2020 года мы пошли учиться, и там нам объяснили, зачем нужен маркетинг. Мы все поняли и подняли расходы на продвижение до 5%. Сейчас в Красноярске у нас на это уходит 3%. В новых городах — 5–10%

Быстро вернуть это через цены нельзя: если резко поднять стоимость, выручка может сильно упасть. У людей есть запрос на доступность, они хотят заказывать еду, но внимательнее смотрят на чек.

Поэтому мы ищем рост не только через цены.

• Раньше мы отвергали агрегаторы, но в прошлом году зашли в «Яндекс. Еда»,«Купер», «Чибис», и прибавляли выручку почти без повышения цен.

• Еще один способ — расширять меню: когда быстро масштабироваться точками не получается, можно расти вширь, через новые продукты для постоянных клиентов.

При этом важно, чтобы новые позиции не ломали операционные процессы и скорость доставки. Например, том-ям мы запускали почти год: вместе с заводом разрабатывали рецептуру так, чтобы продукт готовился примерно за 50 секунд и не тормозил кухню.

Отдельная проблема — ИТ. Мы используем внешнюю платформу, платим 1% от выручки за аутсорс. В ключевые праздники — 31 декабря, 14 февраля, 23 февраля — она несколько раз падала. Для доставки еды это самые важные дни: сбой означает потерянные заказы, компенсации клиентам, напряжение партнеров и удар по репутации.

Быстро перейти на другую платформу нельзя: это займет минимум полгода, и не факт, что новая система выдержит наш масштаб. То, что работает на 10 филиалах, не обязательно потянет 120. Поэтому сейчас договорились с подрядчиком: ближайший фокус на стабильность системы. Все эти процессы на их стороне, от нас только пожелания по доработкам.

Я исхожу из простой логики: если не можем расти через новые точки, значит, нужно расти через выручку действующих. Поэтому усиливаем то, что уже работает: зашли в агрегаторы, тестируем новые продукты (пока еще ни один не вывели из меню) и смотрим, как сделать так, чтобы постоянные клиенты заказывали чаще.

Если говорить о прибыльных городах, то стабильно показывает хорошие результаты вот уже 13 лет Красноярск. Там работает 18 наших филиалов. У самого нашего первого франчайзи в Кемеров все хорошо во всех 7 филиалах.

Глобально идея масштабирования не изменилась. Когда мы шли во франшизу, то ставили для себя цель в 500 филиалов: если хочется сеть не больше чем в 50 точек, лучше открывать свои, а франшиза имеет смысл на масштабе. Но теперь мы спокойнее относимся к темпу роста: сначала нужно укрепить систему, чтобы следующий рывок не сломал то, что уже построено.