СПЕЦПРОЕКТЫ 9 сентября
«Потребители станут более избирательными». Почему сеть Familia не торгует в онлайне, но растёт даже во время пандемии
Текст: Кристина Крецу
Иллюстрации: Любовь Дронова
Хотя в период пандемии 70% россиян сократили траты на покупку одежды и обуви, трафик в магазинах сети Familia стабилизировался быстрее, чем предполагали в компании, показатели конверсии и среднего чека также оказались выше прогнозных. Гендиректор Familia Светлана Можаева рассказала, как компания адаптировалась к карантину и почему для off-price сетей кризис — это время возможностей.
Главная ценность — персонал
Когда в конце марта объявили о закрытии непродуктовой розницы, некоторые игроки рынка пытались торговать под предлогом того, что у них есть товары первой необходимости. Мы сразу решили, что не будем играть в такие игры, и перевели все магазины в режим простоя.
Что касается офисного персонала, мы понимали, что ряд сотрудников продолжают работать удалённо — но кто-то с меньшей нагрузкой, а кто-то с большей. Поэтому по согласованию с сотрудниками мы перевели их на сокращённую рабочую неделю: количество рабочих дней зависело от фактической нагрузки и объёма работы.
Очевидно, что сократилась нагрузка сотрудников отдела подбора персонала, контрольно-ревизионного и других подразделений — а у некоторых, наоборот, работы прибавилось. У юристов, сотрудников отдела аренды, байеров — в общем, у тех специалистов, которые продолжали коммуницировать с арендодателями и вендорами.
Персонал для нас — главная ценность. За это время мы не сократили и не уволили ни одного человека.
Чтобы сохранить сотрудников, нам пришлось «подсушить» косты. Мы заморозили все проекты, перевели на ручной режим всё, что связано с товаром и финансами, — платежи были вынуждены делать очень избирательно. Нашими приоритетами стали налоги и фонд оплаты труда.
Поставки и вовсе остановили. Исключением стали средства индивидуальной защиты: мы понимали, что они будут критически необходимы при открытии магазинов.
Мы также вступили в переговоры с партнёрами: договаривались об отсрочках платежей с арендодателями, поставщиками товара, подрядчиками.
С арендодателями старались перейти на модель «процент от товарооборота», потому что нам она кажется справедливой. Если у нас есть выручка — значит, есть арендные платежи. Мы простаиваем — аренда тоже. Большинство арендодателей пошли нам навстречу, и мы договорились о приемлемых условиях. Но было несколько псевдопартнёров, которые говорили: «Магазины закрыты — это ваши проблемы, нет денег — найдите». Мы сделали выводы на будущее.
От поставщиков удалось получить отсрочки платежей, которые помогли нам продержаться до рестарта магазинов.
В мае началось постепенное ослабление карантинного режима, и к середине июня возобновили работу уже почти две трети магазинов. На конец июля оставалось четыре неработающих магазина в регионах, где ограничительные меры ещё действовали, в конце августа начали работать и они. При этом за время пандемии сеть успела подрасти: в июне — июле мы открыли три новых магазина, а также подготовились к выходу за пределы Российской Федерации — и на днях успешно запустили первый зарубежный магазин в Минске.
Почему off-price нет в онлайне
Кризис для off-price ретейла — это время возможностей для роста в сфере закупок, аренды и потребительской базы. И мы эти возможности постараемся максимально использовать.
Сейчас у регулярных ретейлеров и фабрик образуется больше стоков, чем обычно. Кто-то закрыл магазины, у кого-то просели продажи сезонной коллекции, а кто-то отказался выкупить у производства заказ.
В кризис традиционному ретейлу выгоднее продавать сток через сети off-price.
В фирменных магазинах такой товар будет занимать дорогие квадратные метры, на которых мог бы лежать свежий ассортимент по первой цене, а собственные аутлеты могут принять стоковый товар в очень ограниченном объёме.
Для поставщика важно избавиться от товарных остатков быстро и без лишних проблем — а мы выкупаем оперативно, платим быстро и возвращаемся часто. Мы покупаем товар по специальной цене и минимизируем издержки — отказываемся от продавцов-консультантов, экономим на дизайне торговых пространств и оборудования, — поэтому цена остается выгодной и для наших покупателей.
В начале карантина, когда пандемия приобретала катастрофические масштабы и наша розница перестала функционировать, мы думали начать продажи через маркетплейсы. Но поняли, что это не имеет смысла, потому что большая часть товаров лежала в магазинах, а к некоторым из них у нас даже не было физического доступа. Плюс из-за затрат на логистику и наличия товаров только в единичном экземпляре нам бы пришлось увеличить розничную цену, то есть лишиться главного преимущества в глазах покупателя.
Другая — и, пожалуй, основная причина, по которой сети off-price не идут в онлайн, — конкуренция со своими же поставщиками. Бывает, что коллекция ещё не ушла из фирменной розницы, но её часть по разным причинам уже появилась у нас. Многие бренды озабочены имиджем и не хотят, чтобы товар светился уценённым, ведь это значит, что он не был востребован в регулярной рознице.
Офлайн — совсем другая история. За счёт огромного ассортимента товаров разных брендов в наших магазинах предложение конкретной торговой марки размывается. Покупателю нужно очень постараться, чтобы найти конкретный бренд в торговом зале.
К нам идут не за конкретной вещью определённого бренда и даже не в стремлении приобрести вещь определённого бренда, а в так называемом состоянии treasure hunting (охоты за сокровищами). Мы этот азарт подогреваем, ограничивая долю конкретного бренда на полке и глубину SKU.
Если поставщики не хотят светить нас как канал реализации товара, мы идём им навстречу. В каких-то торговых центрах, где у бренда фирменный магазин, не продаём его товары или ограничиваем товары этой марки в ассортименте.
В одном магазине соседствуют товары нескольких тысяч брендов — марки в Familia конкурируют скорее между собой, чем с нами.
Удалёнка — это работа без выходных
Из-за отсутствия разделения личного и офисного рабочий день стал бесконечным. Поначалу было психологически непросто. Но теперь мы стали сплочённее. Постоянно общались с командой, директорами и руководителями других подразделений.
Мы жили в режиме чрезвычайной ситуации, когда проблемы сыпятся ежеминутно. Продолжительность рабочего дня никак не была ограничена. В выходные тоже трудились.
Все открыли для себя вторую реальность, потому что научились общаться онлайн. Иногда это даже эффективнее, чем офлайн, особенно учитывая удалённость от поставщика. Мы перестали тратить время на дорогу, и теперь в один рабочий день вмещалось гораздо больше важных решений, чем это было раньше.
Но мы, конечно, безумно соскучились друг по другу.
Команда начала возвращаться в офис в начале июля — с соблюдением всех необходимых мер безопасности. Около 40% сотрудников до сих пор продолжают полностью или частично работать на удалёнке. Оказалось, достаточно много людей могут работать в home office: аналитики, IT-специалисты, часть людей из HR и даже бухгалтерия.
Мы понимаем, что уже никогда не станем работать как раньше.
Мы научились лучше коммуницировать несмотря на расстояние, быть более внимательными к семьям, детям и увлечениям коллег, стали немного прозрачнее и понятнее друг для друга.
Как изменится потребление
Кризис неизбежно повлияет на нашего покупателя. Благодаря гибкой бизнес-модели у нас ситуация лучше, чем в регулярном ретейле, но и мы подвержены рыночному влиянию.
Потребители станут более рациональными и избирательными, будут выбирать тренд на smart shopping — то есть value от покупки становится ещё важнее, чем раньше. И мы должны это учитывать и подстраиваться.
Например, в период пандемии мы выделили зоны и рейлы Last price с товаром по самой привлекательной, так называемой последней цене, — это значит, что купить их дешевле просто невозможно. Раньше мы всегда миксовали товары: рядом могли висеть вещи со скидками 40% и 90%, локальные и всемирно известные бренды (исключением были зоны с дизайнерскими брендами под вывеской Gold Brands, которые очень популярны у покупателя). Зоны Last price сработали отлично: товары в них распродаются очень быстро, и мы продолжим этот проект.
К концу июля в наших магазинах уже не было товаров, которые оставались перед карантином, — а закрывались мы с широким спектром демисезонной одежды и обуви, остатками зимнего ассортимента. «Лето», которым мы наполнили магазины сразу после выхода из карантина, улетело мгновенно. В целом чувствуем себя неплохо, вовсю торгуем осенью и уже готовимся к зимнему сезону.
Мы консервативно смотрели на ситуацию выхода из карантина. Предполагали, что магазины после открытия покажут хороший like for like за счёт отложенного спроса — того, что люди не купили весной, — а затем активность пойдёт на спад и этот показатель уйдет в минус. Но по итогам лета в минус мы не свалились, продажи в работающих магазинах были отличные за счёт более высокой конверсии и увеличения количества единиц в чеке. Среднюю цену, увы, нам пришлось уронить, чтобы успеть распродать летний ассортимент и подготовиться к осени.
Off-price в России переживает младенчество
Мы осторожно относимся к прогнозам, так как никто не отменял вероятность второй волны пандемии, новых ограничительных мер — и, как следствие, дестабилизации экономики, колебания курсов валют. Если даже второй волны не будет, рынок стабилизируется не раньше следующего года. А если она случится — ситуация будет развиваться непредсказуемо.
На случай кризиса мы разработали отдельную политику по кэш-менеджменту, создали резервы, которые позволят нам существовать какое-то время в случае карантина. Серьёзно сократили долю импорта из-за курсовых рисков и закрытых границ. Мы очень избирательны в новых поставках: отбираем самое выгодное и интересное, покупаем товар just in time, когда этот товар нужен на полке.
Регулярный ретейл сейчас в ожидании негативных трендов: потребители более насторожённые, стараются сдерживать траты. Но для сегмента off-price мы видим неплохие перспективы для развития: потребители стремятся экономить и получить максимальную скидку при любой покупке.
По сравнению с западными странами, где магазины off-price существуют более 60 лет, в России этот сегмент переживает младенческий период. Причём как с точки зрения количества и масштабов торговых пространств, так и в плане широты представленного ассортимента и объёмов товарных остатков, передаваемых в этот канал регулярной розницей.
У традиционных ретейлеров в конце сезона остается 5–15% стока. Это тот сток, который передаётся либо в собственный аутлет, либо игрокам off-price (и иногда распределяется между обоими каналами).
В России доля off-price в fashion-ретейле — около 2%, а в США — 12–15%. Разница колоссальная, и мы понимаем, что нам ещё расти и расти.
Как это ни грустно, из-за кризиса регулярный ретейл будет сжиматься: игроки будут сокращать число магазинов, уходить с рынка. Это, с одной стороны, плохо для нас: нет ретейлера — нет стока. С другой стороны, будут освобождаться торговые пространства — хорошие для нас локации, которые мы сможем занять.
Лучшие локации для нас — места у метро, там, где более подвижный трафик, крупные ТРЦ. Мы не стремимся занять лучший этаж и обычно выбираем цоколь или 2–3 этаж. Мы не можем позволить себе занимать дорогие этажи, так как это съест большую часть value в цене для покупателей. К тому же наш трафик более целевой, чем в регулярном ретейле, — поэтому покупатели находят нас на любом этаже.
В консервативном сценарии мы продолжим открывать магазины в том же темпе, что и раньше, — примерно 45 локаций в год. Если следовать этому плану, то к концу 2025 года у нас будет более 500 магазинов. Если пандемия пойдёт на спад и мировая экономика восстановится быстро — мы будем развиваться активнее и выйдем на этот показатель на год-два раньше.
