Текст: Анастасия Курашева
Иллюстрации: Любовь Дронова
В 18 лет Анастасия Файзуленова основала школу латиноамериканских танцев «Касабланка», которая стала одной из самых крупных в СНГ. За три года Анастасия вместе с партнером привлекла в проект 42 млн руб. В 2018 году она продала школу одному из инвесторов, Гапуру Янсукову, но уже в следующем году запустила новый проект — Checkme. Он помогает проходить комплексные проверки здоровья (чекапы), анализируя их стоимость в разных клиниках и предлагая оптимальные варианты по цене и местоположению. Сейчас с сервисом работают Тинькофф Банк, «Ингосстрах», YouDo и «Кухня на Районе». В июле 2020 года Checkme закрыл раунд на $375 тыс., а в апреле этого года привлек еще $380 тыс. и получил оценку в $2,8 млн. В интервью Inc. его основательница рассказала, как училась нанимать лучших сотрудников, говорить с ними о личном и каких ошибок хотела бы избежать.
1
1
Не давала фидбэк на месте
Я очень часто не давала обратную связь в моменте, а потом постфактум человеку было сложно вспомнить, что он говорил. Бывает, что кто-то некорректно высказывается или неадекватно отвечает на вопросы. Например, я спрашиваю, почему в этом месяце NPS (Net Promoter Score) не выполнен, а человек в ответ на это выдает деструктив типа: «Да я, по-твоему, вообще с этой работой не справляюсь». Я не продолжала диалог, а уже потом один на один давала фидбэк. Но другие члены команды, которые слышали эти вбросы, начинали воспринимать такое общение как норму и неадекватно реагировать на мои адекватные вопросы, связанные с эффективностью. В итоге мне приходилось говорить с каждым по отдельности, хотя нужно было просто дать фидбэк на месте.
2
2
Не говорила с сотрудниками о личном
Я провожу оne-to-one встречи с руководителями направлений раз в неделю. Раньше они были посвящены только профессиональным вопросам и я никогда не допускала разговоров на личные темы. Но однажды ко мне подошла одна из хэдов и сказала, что задавать вопросы про метрики нужно, но иногда стоит разбавлять их чем-то личным. Видя мой пример, остальные тоже начинали общаться только по работе, и ни о никакой сплоченности коллектива речи не шло. Сейчас я стараюсь больше говорить про людей и их жизнь. Оказалось, что сотрудники, которые чувствуют заботу и заинтересованность, сильнее вовлечены в работу и проявляют больше лояльности к руководителю. Когда мы начали это делать, я ощутила, как границы и рамки в общении исчезают, людям проще приходить на работу и они чувствуют себя счастливее. Достаточно семи минут в понедельник, чтобы спросить, как прошли выходные, кто и на каких сапах (SUP-доски) успел покататься, чтобы дать команде мощный эмоциональный заряд.
3
3
Составила слишком подробный договор для клиник
Мы потратили 3 месяца, чтобы составить договор, который будут подписывать клиники. В первой версии было много условий, которые были слабо связаны с реальностью. Поскольку мы стали одним из первых агрегаторов для клиник по типу Booking.com, было очень сложно составить договор, который устроил бы и клинику в Северодвинске, и клинику в центре Москвы. Например, была целая эпопея с CJM (Customer Journey Map). Мы пытались разжевать в договоре каждый этап: как клиент заходит на сайт, что он там делает, когда мы отправляем деньги и т. д.
Во многих клиниках финальное решение принимает главврач и ему сложно продираться через абзацы вроде: «Мы перечислим вам на расчетный счет денежные средства в российских рублях…». Можно просто написать: «Мы переведем деньги до 5 числа следующего месяца». Нам пришлось править каждый пункт договора, чтобы он был понятен клиникам и чтобы его подписывали неделю, а не месяц. В итоге 21 страница превратилась в 7. Мы избавились от юридической воды, оставив внутри только самое важное: кто и кому должен деньги, какая комиссия у Checkme и какие чекапы будут представлены на сайте.
4
4
Работала без четко сформулированных ожиданий
Я никогда не формулировала свои ожидания письменно, но оказалось, что это очень классный инструмент. Сейчас я говорю каждому хэду, что жду от него через месяц, например, повышения ARPU (Average Revenue Per User) или сокращения TTM (Time to Market). Человек думает, как ему этого достичь, и самостоятельно разрабатывает план, а через месяц мы смотрим на результаты. Задачи нужно формулировать максимально четко, чтобы человек точно знал, во что бить. Наш рынок очень волатилен, поэтому цели команды и компании могут меняться каждый месяц. Важно, чтобы все отделы понимали, какая метрика является ключевой для этого месяца или квартала, и не тратили время на то, что для компании неважно.
5
5
Прикипала к людям
Мне тяжело увольнять людей, даже когда вижу, что они больше не показывают результат. Но сейчас я стараюсь следовать правилу: если появилась мысль об увольнении, нужно внимательно посмотреть на отдел в течение недели, и если мысль не отпускает, попрощаться с человеком, как бы больно ни было. Лучше найти ему замену, чем смотреть на то, как ухудшается его работа и состояние. Я говорю с каждым и объясняю, чего жду от него на этой неделе. Если он продолжает факапить без объективных причин, то на one-to-one я спрашиваю: «Ты недостаточно стараешься, или тебе не хватает компетенций?» Если дело в компетенциях, я лучше найду классных чуваков с рынка, которые уже решали похожие задачи, и помогу своему хэду. Если человек плохо старается, я дам ему еще время, но спустя две-три недели без результата все равно с ним попрощаюсь.
Прочитайте также
