Текст: Иван Орлов, основатель и CEO Scientific Visual, PhD по физике

Фото: Westend61 / Getty Images, архив Scientific Visual

Когда я говорю, что запускал компанию в Швейцарии с нуля, собеседники обычно понимающе усмехаются — мол, начальный капитал-то у тебя был. На самом деле не было ни денег, ни опытных партнеров, ни бизнес-контактов — ничего, кроме идеи и моей стипендии аспиранта в Федеральной политехнической школе Лозанны. Сейчас оборот Scientific Visual (мы производим оборудование для контроля качества промышленных кристаллов) растет на 30% в год, а сумма привлеченных нами инвестиций составила $5,7 млн. Вот несколько наблюдений и выводов, которые я сделал на своем пути из науки в предпринимательство.

Как перейти из науки в бизнес

Первое — нужно четко осознать этапы на этом пути. Когда ученый делает какое-то изобретение, его реализацию и масштабирование он обычно передает другим людям. Но бывает иначе: идея настолько захватывает исследователя, что он сам запускает стартап и пытается вырастить бизнес.

У меня перед глазами не было примеров людей, которые прошли путь из науки в серьезное предпринимательство, мне была знакома только академическая сторона. Я изучал кристаллографию в МГУ, а в начале 2000-х уехал в Швейцарию получать PhD в Федеральной политехнической школе Лозанны (EPFL). Идея производить оборудование для контроля качества промышленных кристаллов — сапфиров, рубинов и других — возникла, уже когда я работал постдоком в EPFL.

Я знал, что есть ученые, которые построили компании, но это были далекие и абстрактные герои, которые не могли дать мне практические ориентиры. А незнание пути пугает больше, чем реальный путь.

Образовательным мостом стал полугодовой курс по открытию бизнеса Venturelab при университете. Эта программа идет раз в неделю по три часа в основных швейцарских вузах как вечерний факультатив. Любой студент может прийти и сказать: «У меня есть идея, и я хочу узнать, как превратить ее в бизнес».

На курсах нас шаг за шагом проводили по всем этапам и давали практические инструменты. Например, рассказывали, как собрать команду, договариваться с инвесторами и общаться с прессой.

Знание основ бизнеса дает уверенность. Это как иметь на руках карту местности. Когда вы понимаете конкретные этапы, возможные трудности и способы их решения, видите вокруг себя 20 человек, которые тоже готовятся пройти похожий путь, это мотивирует. В какой-то момент начинаете неосознанно воспринимать идеи через призму, можете ли трансформировать их в бизнес.

Читать также

Этот предприниматель учился бесплатно в 4 странах ― как повторить его опыт

Второе — ваша идея должна быть практически применимой. Если на бизнес-курсы вы пришли с проектом из сферы своих научных интересов, то это идеальный трек. На западе высшее образование в значительной степени нацелено на то, чтобы выпускники переходили в индустрию. И многие аспиранты действительно думают о практической применимости того, что исследуют. Вдобавок в университетские лаборатории часто обращаются люди из бизнеса в поиске решений реальных проблем.

Так случилось и со мной. К нам в университетскую лабораторию пришли производители из часовой индустрии. Они уже делали с университетом проекты, но у них была еще одна нерешенная проблема — как определять дефекты внутри кристаллических заготовок до их полной (и весьма дорогостоящей) обработки.

Узнав об этом, я подумал: «Кристаллы, дефектность — это то, в чем я разбираюсь, почему бы мне не найти решение?» Постепенно появились гипотезы. Мы с другом засели в лабораторию и по вечерам тестировали разные задумки. Пришлось поставить больше сотни экспериментов, прежде чем мы нашли работоспособную идею.

Когда поняли, что полученные результаты могут пригодиться компаниям, написали краткий бизнес-план и подали заявку в швейцарское инновационное агентство Innosuisse на проверку применимости идеи (feasibility study).

Изначально в федеральном гранте нам отказали — государство опасалось, что, разработав технологию, мы уедем с ней в Азию или США. Пару дней я думал, как поступить: для развития бизнес-идеи финансы были необходимы. Потом написал ответное письмо, где привел четыре аргумента, почему не собираюсь покидать Швейцарию: я получил здесь PhD, интегрирован в академическую среду, в стране одни из лучших условий для защиты IP и многолетний опыт точного машиностроения. А в Азию и США мы будем продавать разработки отсюда. И жюри Innosuisse поменяло решение.

Кроме этого, через Innovaud я обратился за поддержкой к кантону Во, где зарегистрировал компанию. Так мы получили 150 тыс. франков от кантонального Департамента экономического развития и инноваций (SPEI). Эта сумма выделяется целевым образом на покрытие 50% расходов на патентование, обучение персонала и участие в международных выставках в течение первых лет. Еще 100 тыс. франков, но уже в качестве беспроцентного займа, нам выделил Фонд технологических инноваций FIT — их мы направили на создание прототипа, в дополнение к 300 тыс., полученным от Innosuisse. Поддержка этих организаций распределяется на конкурсной и весьма конкурентной основе, что послужило «знаком качества» для частных инвесторов, к которым мы обратились позже.

История с федеральным грантом научила меня высказывать контраргументы, даже если пришел отказ. Впоследствии это пригодилось нам в общении с инвесторами и клиентами. В Швейцарии преобладает культура диалога: в начале деловой встречи никто не высказывает безапелляционных точек зрения, собеседнику можно возразить, и он выслушает. По моему опыту, всегда есть две-три итерации, чтобы убедить другую сторону, но они должны быть предельно корректными и содержательными.

Как различается менталитет академической и бизнес-среды

В бизнесе на первом месте применимость, а не технология. Сначала мы пришли на часовую фабрику в Швейцарии со словами: «Смотрите, какая у нас есть концепция». И нам ответили: «Очень хорошо, и, наверное, она даже будет работать. Но мы не можем посадить человека, который будет вручную проверять с помощью вашей технологии полмиллиона часовых стекол в год. Сделайте роботизированную станцию, которая будет сортировать стекла по классам дефектности, и мы, может быть, ее купим». Это было первое столкновение с бизнес реальностью. Мы приняли вызов: нашли частные инвестиции — несколько сотен тысяч франков — и создали роботизированный сканер.

Наука — про сложные концепции, а бизнес — про понятный и эффективный интерфейс, которым человек воспользуется, не понимая зашитого в него алгоритма. Если продукт нельзя одним-двумя нажатиями привести в действие и получить результат, то вы, скорее всего, проиграете.

Для бизнеса описание технологии должно быть сформулировано предельно четко — чтобы человек с первых десяти предложений понял, как она ему поможет. После каждой встречи с клиентами мы выбрасывали из презентации все больше слайдов про технические детали и добавляли туда все больше бизнеса: как продукт позволяет сэкономить, какой будет оборот за год, через какое время машина сломается.

Опыт с созданием автоматического сканера научил нас еще одной важной вещи. Презентуя технологию, стоит сразу задавать заказчику вопросы: «Как вы планируете ее применять? Где поставите будущую машину? Есть ли у вас персонал, чтобы ее обслуживать?» Это экономит усилия, потому что так можно определить реальную готовность заказчика к совершению сделки, додумать свои технические решения и ранжировать потенциальных клиентов по степени интереса.

Необходимо не только показывать продукт, но и подробно объяснять все выгоды от его использования на бизнес-языке. Однажды мы протестировали свою технологию в небольшой компании в швейцарских Альпах, получили хорошие отзывы и предварительно договорились о цене поставки. Но потом сделка застопорилась. Оказалось, что человеку, который принимал решение о покупке, был необходим расчет окупаемости инвестиций (ROI). Хотя это не сверхсложная задача и все исходные данные у заказчика были, в той маленькой компании не нашлось времени и сотрудника, чтобы собрать их в таблицу с разных производственных участков и проанализировать.

Мы узнали об этом, когда поезд уже ушел. С тех пор заранее делаем предварительный расчет перед встречей с клиентами и разместили на сайте онлайн-калькулятор ROI.

Читать также

История Impossible Foods: как придумать бизнес на $2 млрд, занимаясь наукой

В бизнесе другое отношение к дедлайнам и ресурсам. В швейцарской академической модели у вас практически нет ограничений по времени и финансам. Если вам нужен дорогой прибор, вы его заказываете. Статья в научный журнал может подождать месяц-другой, пока вы развиваете новую идею. А в бизнесе, если я прошу сотрудника ко вторнику вырастить красный кристалл для клиента и в пятницу вечером он говорит мне: «‎Смотри, я вырастил зеленый с уникальными свойствами»‎, — это создает непростую ситуацию для компании. Когда клиент не получает продукт в разумное время, то он просто уходит и, скорее всего, не возвращается.

Это, однако, не означает, что мышление ученых нужно переделывать. Если вы хотите полностью изменить человека, значит, вы сделали неправильный выбор при найме. Задача менеджера — найти сотруднику роль, где его мотивация будет расти, и корректировать отдельные навыки. Например, в нашей команде работает исследовательница из Франции, сделавшая значительную карьеру в академической науке. С первых дней она слушает онлайн-курсы по менеджменту в научной сфере, и я вижу, как постепенно меняется ее коммуникация. Если вначале она самым подробным образом рассказывала мне о своих результатах без привязки к практической реализации, то теперь все чаще говорит в формате: я сделала это, следующий шаг, возможно, будет такой, а вот это мы можем предложить клиентам.

Бизнесу нужна не аэродинамика, а самолет, который взлетит завтра. К этому ученым сложно привыкнуть. Чтобы сделать работающий прибор в адекватные сроки, приходится отходить от теоретически правильных решений и идеальных технологий. Инженер, привыкший к академической среде, может сказать: «Нет, так нельзя. У нас вместо одного микрона будет точность 50 микрон, это неприемлемо». Его можно понять: цель ученого — добиться максимальной информации об объекте исследования. Задача предпринимателя — найти разумный баланс и определить, чего будет достаточно для MVP, чтобы не тратить ресурсы на излишнее. Ведь если создать идеальную систему, она будет стоить как космодром.

Для согласования сотрудника-ученого с целями компании важно обеспечить бизнес-среду, которая естественным образом направит его в нужную сторону. Если вокруг два десятка человек работают по дедлайнам, используют инструменты тайм-менеджмента, делают крутые продукты в условиях ограниченных ресурсов, то он тоже будет двигаться в этом направлении. Дайте сотруднику из академии полгода в такой среде, и вам станет понятно, получилось ли у него подстроиться под бизнес-реальность.

Каких компетенций не хватает предпринимателям — выходцам из науки

Умения ставить себя на сторону клиента. Академическая среда достаточно однородна, там все общаются на одном языке. Когда вы приходите в бизнес, то встречаетесь с совершенно разными людьми, и очень важно становиться на их позицию, чтобы донести ценность продукта. Перед встречей с клиентом я продумываю, кто он, какой у него бэкграунд, из какой он страны, какое у него образование, на каком языке ему проще всего говорить. Пытаюсь поместить себя на его место.

Умения привлекать компетенции извне. Изначально я полагался только на себя, что во многом объяснялось небольшим размером компании. В какой-то момент даже подумывал самостоятельно освоить финансы или научиться анализировать рынок. Чисто академический подход: я универсальный ученый, могу во всем разобраться. Но важно выйти из этой парадигмы и переключиться на предпринимательскую — нанять специалистов, которые закроют вам недостающие компетенции. И чем раньше вы это сделаете, тем быстрее будете развиваться.

Теперь, когда мне не хватает определенных скиллов, я обращаюсь к профессионалам. Кроме того, регулярно учусь у своей международной команды. Например, швейцарцы отличаются восхитительным педантизмом, и в некоторых областях я, безусловно, перенимаю их подход к организации работы.