Чего я не знала, начиная бизнес: Анна Белова, основатель Devar

На старте проекта наши разработчики начали гнаться за последними технологиями и попытались максимально нагрузить продукт разными «супер-фичами». Они сделали игровую историю, для детей слишком сложную по прохождению. Но опыт показал, что бежать нужно в другую сторону, — на первом месте всегда должен быть клиент со всеми его «хотелками». Когда мы выпускали первые продукты, этот спрос не был сформирован — пользователи толком не знали, что такое дополненная реальность.

Чтобы точно знать, чего хочет наш потребитель, мы выстроили быструю и точную систему обратной связи через социальные сети, отзывы в приложении и службу техподдержки. Еще анализируем поведенческую модель пользователей в книгах и знаем, какой персонаж наиболее популярен, а к каким страницам чаще возвращаются. На основе полученных данных мы и «прокачиваем» приложение так, как нужно нашей аудитории.

Когда мы запустились в США, для меня стало откровением местное трудовое законодательство. Оказалось, что там уволить человека гораздо проще, чем в России. Наше трудовое законодательство построено для сотрудника, а в Штатах — для работодателя.

Это не значит, что американские работники хуже защищены законом или у них меньше гарантий. Просто там мы с новым сотрудником обо всем договариваемся «на берегу»: есть контракт, и в нем указаны все условия и возможности. Получается такая обоюдная договоренность между работником и компанией. А в России по большей части люди не работают, а «помогают» — и начальник у них почти всегда плохой и во всем виноват. С точки зрения бизнеса — это принципиальная разница, но у нас в компании таких нет.

На старте мы были сильно ограничены в выборе специалистов. Можно сколько угодно мечтать о найме программистов из Facebook, но откуда им взяться в Туле? Это сейчас к нам готовы ехать разработчики из других городов (и из Москвы в том числе), а тогда зачастую приходилось брать на работу не совсем тех, кто нам был нужен. Компромиссы дорого нам обошлись: мы внедряли технологии медленнее, чем было нужно; компания развивалась не так быстро, как хотелось бы; многих сотрудников пришлось обучать, а с некоторыми мы расстались, потому что они оказались неэффективными.

Вообще, за время работы Devar я сделала вывод, что вместо профессионала с потухшим взглядом лучше нанять новичка с горящими глазами. Конечно, не вчерашнего студента, а человека с навыками. Главное — он должен делать свое дело хорошо и до конца и быть нацеленным на результат.

Каждая страна отличается с точки зрения менталитета и правил ведения бизнеса. Выходя на новые рынки, мы несколько раз обожглись, но впоследствии научились заранее адаптироваться к ним. Например, выяснилось, что в азиатских и мусульманских странах женщинам не очень правильно вести переговоры, а с французами не стоит говорить по-английски — они терпеть не могут этот язык. Чтобы заключить сделку в Китае, нам пришлось долго доказывать местному партнеру, что мы заслуживаем доверия. Перед тем как начать обсуждать бизнес, несколько раз мы просто ужинали. Только завоевав его максимальное доверие, мы смогли заговорить о партнерстве.

Теперь перед каждыми переговорами в новой стране мы проводим большую подготовку — формируем портрет клиента и изучаем местные традиции и менталитет. В конечном итоге это сильно экономит время: ты сразу показываешь партнеру, что знаешь культурный код страны, где хочешь вести бизнес.

Еще до Devar мы с партнерами делали B2B-проект и разработали технологию, потенциал которой оказался намного шире потребностей заказчика (и даже целой страны). Но нам пришлось бы многое переделывать, чтобы адаптировать ее под другие рынки.

Поэтому с Devar у нас изначально был другой подход. С первого дня своего существования это международный проект: мы сразу оценивали и продумывали его масштабируемость на весь мир. Первые же тесты продукта в России и Китае показали, что это правильный подход: дети с разным менталитетом и воспитанием одинаково реагируют на наши AR-книги с раскрасками. Остается лишь локализовать продукт и «докрутить» его под культурный код нужной страны.

Сейчас мы стараемся выбирать универсальные темы для своих книг. Издания про животных или динозавров понятны всем — в них нет подводных камней и религиозных подтекстов, которые могут помешать выходу на рынок.

Это понимание пришло с опытом. Несколько раз нам приходилось переделывать продукт с учетом специфики страны. Например, в азиатских странах нас попросили прикрыть голый животик Русалочки. А в Штатах наш партнер предложил перерисовать на карточке с алфавитом изображение льва — чтобы он стал похожим на логотип киностудии Metro-Goldwyn-Mayer. Оказалось, для Америки это культурный код, — в результате наш продукт там стал продаваться лучше.