Бизнес и комьюнити: как лояльное сообщество поможет компании выжить (или умереть не сразу)
Слово комьюнити по-разному понимают в России и за рубежом: то ли это люди, объединенные географически, то ли сообщество единомышленников вокруг цели или дела. Но факт остается фактом: грамотное формирование сообщества вокруг бренда и разумное взаимодействие с ним помогают бизнесу. На лекции в Лагере позитивных привычек Федор Скуратов, строивший комьюнити на игровых форумах, экс-менеджер по работе с сообществами для ФРИИ и компании Су-155, рассказал, зачем нужно объединение единомышленников вокруг бизнеса и как мотивировать людей делать что-то полезное — с песнями и плясками, но без бюджета. Inc. послушал, задал вопросы и сделал выводы.
В десять раз сложнее классического менеджмента
В России у каждого профессионального среза свое понимание слова «сообщество». А люди, интересующиеся этой темой, никак не могут договориться между собой, что такое комьюнити, что такое комьюнити-менеджмент, что такое сообщество и как это связано с комьюнити.
В российской социологии сообщество (=комьюнити) — это люди, которые хорошо друг друга знают, и у них есть общая идея. И это только одно из возможных определений, их много. Но комьюнити и сообществом можно называть, с практической точки зрения, только то, что в социологии называется «сообществом действия», —группу людей, которые совместно что-то делают или создают. И не получают за это денег. И это не про потусоваться, выпить чаю, пива, поболтать, — такими сообществами можно не заниматься, это просто тусовки, которые сами возникают, их не надо масштабировать, они, как правило, не представляют из себя ничего сложного.
Суть управления сообществом в том, чтобы заставить людей добровольно и с песней созидать и создавать какой-то результат. Это все практический классический менеджмент, но только в 10 раз сложнее, потому что у тебя нет главного ресурса — денег.
В России, в Азии культуры сообществ в классическом понимании нет, там абсолютно родовая система: один человек не значит ничего — семья, род значит все. В России сообщества не приживаются, потому что у нас последние 500 лет весьма сильная центральная власть, а любая попытка организации на местах подавляется довольно жестко. Потому что сообщества противоречат идее федеральной централизованной власти. У национальных меньшинств и диаспор с этим все получше, потому что объединение было им важно для выживания.
Крепкие сообщества образуются чаще всего тогда, когда у людей есть нехватка общения с подобными себе. После школы, после вуза, в армии, после 35-40, когда теряются старые связи, пенсионный возраст. Когда есть какой-то дефицит контактов, человека очень легко вовлечь в любое сообщество, потому что ему не хватает общения.
Как СУ-155 прожил лишние 5 лет
У меня были всякие крупные проекты типа печально известного застройщика СУ-155, кинувшего половину страны на жилье. Тема сообществ для них была очень важна: строящиеся дома, особенно эконом-класс на этапе котлована, автоматически формируют сообщество, люди 5 лет ждут свою квартиру. Они кооперируются очень быстро и начинают отстаивать свои права при общении с застройщиком. В результате такая кооперация привела к миллионам или даже миллиардам убытков. Компания в результате поэтому и обанкротилась: негатив можно сдерживать год, а 5 лет — нет.
СУ-155 непрерывно строил каждый объект за счет плательщиков по следующему. PR-отдел работал с комьюнити и позволил компании прожить лишних 5 лет: работа с лидерами мнений, дискредитация местных сообществ. Например, классическая операция, провернутая множество раз: на митинг обманутых дольщиков приглашали «Яблоко» и Сергея Митрохина (лидер московских «яблочников», — Inc.), который дискредитировал в глазах прессы митинг полностью. Потому что, как только на митинге появлялась политика, он сразу становился закрытым для центральных СМИ. Когда это обманутые дольщики — корреспонденты приезжают, когда это Митрохин — никаких корреспондентов в принципе нет. Также разруливали негатив, как в политике: задача политика сначала что-то пообещать, а потом объяснить, почему это не произошло. Почему конкретно дом не был сдан? Вот тут разрешение не получили, тут местные власти фиговые: вот это конкретный чиновник не подписывает — и так далее, бесконечное перенаправление негатива на других.
Еще грамотно работают с комьюнити ФРИИ и все, что связано со стартапами. Вся эта тема венчурного инвестирования и стартапов родилась в России всерьез благодаря региональной программе развития ФРИИ. До 2013 года все было очень тухло, и все попытки институтов развития в лице РВК и прочих, по-моему, с тех пор так и не поменялись.
Люди не любят думать
Сперва надо определить «чтобы что». Мы хотим собрать людей и совместно решить какую-то задачу. Обычно сообщество лучше работает, когда есть именно задача, а не цель. Простой пример — субботник организовать. Есть конкретная задача — убраться. Сам продукт занимает несколько часов, которые люди тратят на уборку. Что нужно, чтобы собрать субботник? Во-первых, нужно подстроиться под людей, потому что они этот продукт, эту штуку делают добровольно. Они имеют полное право не принимать в этом никакого участия, потому что это их свободное время, оно может быть потрачено как угодно. То есть в плане тайм-менеджмента нужно угодить всем.
Во-вторых, нужна четкая, последовательная и очень простая схема действия — раз, два, три. У Каца (московский политик Максим Кац, — Inc.) прекрасно это сработало на «Муниципальных выборах». Это была простая схема, как зарегистрироваться в депутаты: какой подать пакет документов, куда и так далее. А вторая часть проекта была для избирателей: за кого голосовать, когда, где, подсказки, за кого именно голосовать. Это ключевая задача менеджмента — облегчить порог входа. Люди не любят думать, особенно не любят думать, когда им надо столкнуться с какой-то новой для них темой. «Ой, что-то сложно, прийти куда-то, высказать свое мнение. У меня и мнения своего нет, зачем мне это?» А вот это — из серии «приходи тогда-то, делай вот это, потрать на это 20 минут, получи вот это» — инструкция. С инструкциями и есть основная проблема в российской культуре комьюнити-менеджмента. Обеспечь инструкцию, по ней будут действовать ради любой цели абсолютно. Я не упрощаю рядового потребителя, я сам такой же, мы все такие же.
Будьте готовы, что 10% в абсолютно любой системе — оппортунисты, которые против всегда. Это нормально.
Дайте иллюзию выбора и растите лидера
Участникам сообществ часто оставляют слишком много свободы выбора: «предложите, а какой из этих 10 вариантов», — и так далее. Так нельзя. Когда ты платишь людям, заставь их выбирать из 100 вариантов, это их работа, в конце концов. В добровольном стимулировании людей важно оставлять иллюзию выбора: «вот, ребята, выберите, вот дизайн 1, дизайн 2». И этим можно прекрасно манипулировать: один хороший, второй отвратительный. Классическая модель.
Также важен лидер. Если в отсутствие руководителя компания дохнет, то это проблема делегирования. Значит, ты не нашел тех, кому делегировать процессы. Иногда делегировать надо — пусть рухнет, но делегируй. Лучше они ошибутся, но сделают. Поэтому надо взваливать ответственность, из серии «вот на тебе скипетр — правь». Это единственный способ воспитания себе преемников.
В передаче лидерства должна быть очень четкая модель делегирования. Что делегируешь, кому, какие полномочия. У нас, по моему опыту работы в разных компаниях, передавать дела в принципе вообще не умеют, даже когда один сотрудник передает дела другому.
Википедия — отличный пример комьюнити, который знает каждый из нас. Это бюрократизированная система до невозможности. Это полностью упорядоченная система, с детально проработанной схемой полномочий передачи, разруливания и так далее. В российском сегменте людей просто не хватает, чтобы за всем следить, а, например, в Штатах или в английском довольно успешно все работает.
Чем бизнес отличается от комьюнити-менеджмента (кроме отсутствия денег)
Нельзя людей и самого себя гонять «и в хвост, и в гриву», будет полное выгорание. 3 месяца — стандартный цикл любого проекта, любой активности в сообществе. Через 3 месяца должен быть результат какой-то: собрались, сделали, отдохнули. Циклы могут чередоваться, группы можно чередовать — и так далее. Это защитит людей от выгорания. Это самое важное, не подумав об этом, рушится большинство сообществ, у которых доходит до какой-то совместной деятельности.
Одни и те же люди не должны дольше 3-х месяцев быть вовлечены в деятельность, которая требует когнитивных излишков внимания. Стандартная смена при строительстве скита на Валааме (когда-то я ездил вместе с отцом строить скит в Валаамском монастыре) — 3 месяца. Паломники на 2-3 месяца приезжали на этот остров, строили скит, уезжали. Дольше людей нельзя заставлять, и это относится к любому труду.
Лидеру сообщества, который идеологически всех заряжает, вполне можно и нужно взять себе помощника, на текущие задачи например. Есть простой экономический смысл: время лидера стоит дорого, и тратить его на текучку нерационально и просто экономически невыгодно. Дальше уже вступают в дело совершеннейшие мелочи или простейшее командообразование.
Чем проще будет устроен процесс внутри каждой рабочей группы, чем меньше люди будут тратить своего внимания и ресурса на то, чтобы ставить задачи самим себе и создавать продукт, тем лучше. Четкие инструкции нужно отгружать всем, четкие методологии, четкие механики. В базовой системе управления больше 2-х уровней не может быть, дальше уже начинаются искажения информационные, люди начинают делать совсем не то, что ты задумывал.
