Разобраться

Никогда не принимайте важные решения в одиночку. Автор «Никогда не ешьте в одиночку» — о том, как решать проблемы вместе с командой

Никогда не принимайте важные решения в одиночку. Автор «Никогда не ешьте в одиночку» — о том, как решать проблемы вместе с командой
Фото: Alan Thornton/Getty Images

Когда нужно быстро принять сложное решение, у большинства руководителей срабатывает командно-административный инстинкт — они делают выбор в одиночку. Однако в условиях стремительно меняющегося мира вероятность ошибки слишком высока. Поэтому в стрессовой ситуации лучше заручиться поддержкой своих сотрудников и их знаниями.


Ваша команда должна быть заточена на быстрое совместное принятие решения. Для этого ей нужно выработать поведение и методы, которые ускорят командное сотрудничество, а это бывает непросто.

Быстрое совместное принятие решений лежит в основе принципа, который я называю «совместным восхождением» (Co-Elevation). Это характерно для команд, члены которых стремятся развивать не только бизнес, но и друг друга, — они покоряют вершины вместе. Если же сотрудники просто сосуществуют (а продуктивное взаимодействие между ними — скорее исключение, чем правило), в коллективе часто возникают разногласия и обиды. Сотрудничающие команды процветают, потому что все самые сложные решения они принимают сообща.

Совместное решение проблем

Один из признаков того, что в команде не налажено сотрудничество, — собрания, на которых подчинённые отчитываются перед руководством. Если ваши лучшие сотрудники, вместо того чтобы сообща работать над задачами, встречаются только для зачитывания докладов, вы разбазариваете свой самый ценный ресурс.

Изменить ситуацию поможет метод совместного решения проблем (Collaborative problem-solving — CPS). Он позволяет искоренить групповые конфликты в коллективе, поощряя откровенность и искренность среди сотрудников.

CPS предполагает проведение встреч длительностью в 60—90 минут, на которых разбирается лишь один критически важный для бизнеса вопрос. Его следует тщательно сформулировать — например, можно обсудить потенциал роста или смягчение негативных последствий для компании. Каждый участник приходит на встречу с данными и идеями своей расширенной команды. Все также должны чётко понимать, за кем будет окончательное решение. Наша задача — не достичь консенсуса, не это нам нужно. Главное — живой и конструктивный диалог. Такая установка позволяет исключить возможные обиды и недовольство принятым решением.

Но самый мощный элемент CPS — групповая работа. В первой половине встречи команда разбивается на небольшие группы по три-четыре человека. Каждая из них обсуждает вопрос и вырабатывает собственное видение. В таких небольших группах люди более решительны. Они самокритичны и отсеивают изначально слабые идеи. Между участниками групп устанавливаются тесные контакты, что позволяет сделать их дискуссию более насыщенной и плодотворной.

Такое сотрудничество ориентировано на конкретные действия. В преимуществах CPS убедился генеральный директор National Instruments Эрик Старклофф, который последовательно использовал этот метод со своей командой в начале пандемии Covid-19. Недавно он сказал мне: «Главным изменением для меня стала возможность увеличить масштаб и скорость принимаемых решений. Придерживаться этого метода несложно, поскольку совместный процесс повышает общую вовлечённость».

Сотрудничество на удалёнке

Предприниматели справедливо обеспокоены тем, что удалённый режим работы негативно сказывается на сотрудничестве в их коллективах. Однако эта ситуация легко поправима.

С помощью таких инструментов, как Zoom, проводить встречи по методу CPS стало даже проще: теперь для групповой работы не приходится сдвигать стулья или уединяться в переговорках. В сегодняшних условиях сотрудничество для людей стало ещё более важным.

Мы сотрудничаем, потому что это ведёт к инновациям. Разнообразие точек зрения обогащает дискуссию и вдохновляет на прорывное мышление. Метод CPS позволяет ускорить сотрудничество, а «совместное восхождение» избавит руководителей от необходимости принимать сложные решения в одиночку.