Гики, фрики и «солдаты»: секреты управления программистами
Новейшая история бизнеса показывает: огромные и неповоротливые гиганты индустрии с длительной историей легко проигрывают компактным стартапам, которым порой нет и 5 лет отроду. Секрет не только в технологическом преимуществе — серьезные отличия есть и в работе самих компаний. Должностные инструкции, жесткая иерархия, долгие циклы планирования — всё это неприменимо к управлению IT-проектами. Но главное — старые подходы не работают с программистами. Вот на что нужно обращать внимание при взаимодействии с ними.
Берите на работу необычных людей
Инвесторы готовы оценивать технологические компании без выручки как минимум в $0,5—2 млн за одного сотрудника. Вот почему в стартапе найму приходится уделять непропорционально больше времени, чем в большой компании.
Рынок труда разработчиков и инженеров — крайне конкурентный. Поэтому работодателю стоит отойти от старых шаблонов при найме (выпускник престижного вуза, пунктуальность, исполнительность, идеальный английский, опрятный вид и т. д.). Разработка новых продуктов — не отдел продаж. Применение любых шаблонов при наборе сотрудников может сильно ударить по креативности решений вашей будущей команды.
Чем больше кандидат выбивается из ряда своими увлечениями, внешним видом или происхождением — тем лучше. Однако надо понимать, что фрик может быть хорошим инженером, а вот хороший инженер не обязан быть фриком. Намного важнее другое — сможет ли кандидат вписаться в культуру вашей компании. Как показывает практика, команда из 20 мотивированных единомышленников может легко обойти на вираже крупного конкурента с тысячным персоналом.
Никакой иерархии
Большие корпорации иерархичны: в них есть президент, вице-президенты и директора, которым подчиняются рядовые сотрудники. Мотивация лидеров часто отличается от мотивации всей организации — личное продвижение важнее общего успеха. Сотрудников стимулируют зарплатой, которой они стараются не рисковать (хотя именно риск зачастую помогает выйти на новый уровень). Четкая иерархия делает продвижение по службе проблематичным и зависящим не от самого работника, а от карьерного роста его руководителя.
В стартапах классическая схема «я начальник — ты дурак» не работает. Команда таких компаний обычно состоит максимум из нескольких десятков человек. И для них единственный способ стремительно вырасти и завоевать рынок — вместе достигнуть выдающихся результатов (например провести IPO с высокой оценкой). Любая неудача может потопить всю лодку — и это возлагает больше ответственности на каждого сотрудника.
Команда стартапа складывается из единомышленников с необходимыми навыками, а ее построение — очень индивидуальный процесс. Многое зависит от личности основателей и первых сотрудников — именно они формируют дух компании. Он свой у каждого стартапа, но везде — это отсутствие закрытых дверей, формализованного общения и отношений в стиле начальник-подчиненный.
Современные предприниматели хорошо понимают: руководитель компании должен быть таким же сотрудником, как и все остальные, — это ведет к более продуктивному диалогу и эффективному выполнению бизнес-задач.
«Плавающий» состав
Классическим корпорациям четкая иерархия помогает вести строгий контроль за подчиненными и обеспечивать соблюдение установленных норм. Для стартапов такая жесткая конструкция фатальна: бизнес-процессы часто меняются, а значит, и служебные обязанности должны быть пластичными. Скажем, инженер-тестировщик может превратиться в менеджера технической поддержки — и от этого бизнес только выиграет. Подобная гибкость позволяет стартапам быстро перестраиваться вместе с рынком.
Без культуры никуда
Творческие люди, готовые ради большой цели самоотверженно работать в команде единомышленников, хотят менять мир, а не просто получать стабильный доход. Им важно понимать, что они do the right thing with the right people, — вот почему каждому стартапу нужна собственная корпоративная культура. Этот набор установок, ценностей и моделей поведения должен отличать вашу компанию от всех других.
Выживаемость стартапа сильно зависит от сплоченности его команды. Поэтому корпоративная культура (вместе с чувством сопричастности, которое она порождает) становится не просто красивым и модным термином, а важной частью управления. И надо понимать, что это не какой-то статичный документ: команда стартапа может постоянно договариваться о каких-то новых нормах и моделях поведения. Например, если фаундер трудится по 100+ часов в неделю, то и другие сотрудники компании на полной занятости вряд ли будут работать по 20 часов.
Забудьте о рабочем графике
Большие корпорации живут длинными циклами планирования, а стартапы — короткими. Разработка нового функционала в ПО может занять меньше 3 месяцев — поэтому долгосрочные стратегии на 5—10 лет становятся неважными по сравнению с общим видением, «куда ж нам плыть». Всё это снижает необходимый уровень отчетности и делает годовые KPI более размытыми.
От жестко заданного рабочего дня и согласованного за год графика отпусков тоже стоит отказаться. Это не значит, что стартаперы работают меньше сотрудников классических корпораций — иногда даже наоборот: многие без четко обозначенного графика работы трудятся в разы больше (и при этом эффективнее).
Безусловно, команде стартапа не обойтись без четкого долгосрочного видения и понятных годовых и квартальных планов. По основным задачам тоже нужны дедлайны с учетом клиентских внедрений и общего плана развития продукта. Однако внутри каждой задачи планирование строится короткими циклами по 2—3 недели, после чего команда собирается, чтобы обсудить результаты и наметить следующий цикл. Это, опять же, позволяет добиться максимальной гибкости и соответствовать меняющемуся рынку.
Для стартапа главное — результат, который фиксируется каждые несколько недель, а не количество отработанных часов. При таком подходе рабочий график может быть максимально гибким.
Инвестируйте в обучение
В отличие от крупных корпораций, в стартапах большинство сотрудников становятся универсальными солдатами. Поэтому возрастает роль их обучения — оно больше не сводится к овладению профессией, а представляет собой непрерывный процесс. Стартаперам часто нужны совершенно разные навыки, а разделение их сфер ответственности бывает очень условным (сегодня ты инженер front-end, а завтра — уже back-end).
Фаундерам компаний следует уделять много внимания обучению и повышению квалификации своих «солдат». Профильные выставки и форумы, проверенные курсы, тренинги… Инвестиции в дополнительное образование окупаются лучше, чем траты на ремонт кабинета СЕО или покупку кофемашины в офис.
