• Usd 66.74
  • Eur 75.61
  • Btc 3424.53 $

Редакция

editorial@incrussia.ru

Реклама

ad@incrussia.ru

Журнал

Спасти рядового сноубордиста. Как бывшие роснановцы создали систему безопасности в Альпах

Спасти рядового сноубордиста. Как бывшие роснановцы создали систему безопасности в Альпах

Рубрики

О журнале

Соцсети

Напишите нам

Разобраться Партнерский материал

Inc. Talks: корпоративный венчур. Во что и зачем инвестируют российские гиганты?

Все больше российских корпораций задумывается о сотрудничестве со стартапами. А некоторые уже перешли от мыслей к делу: только за первую половину этого года корпоративные инвесторы вложили в небольшие отечественные компании более 5,5 млрд рублей (это в 4 раза больше, чем за весь 2017-й). Зачем они это делают? Что могут дать гигантам рынка маленькие стартапы? И у кого из них больше шансов получить инвестиции? О том, как устроен национальный корпоративный венчур, — новая дискуссия Российской венчурной компании (РВК) и Inc.Talks.


Участники


Алексей Соловьев

модератор, партнер iTech Capital

 У нас 5 фондов под управлением, мы инвестируем в технологические компании на поздних стадиях.


Андрей Лаптев

директор по развитию бизнеса и корпоративным венчурным проектам «Северстали»

 В «Северстали» я курирую корпоративные венчурные проекты, проекты по развитию бизнеса, связанные с работой  с внешними командами и стартапами. Кроме того, в личном качестве за последние 6 лет я проинвестировал примерно 8 стартапов — в основном, в индустриальной сфере.


АЛЕКСЕЙ БАСОВ

заместитель генерального директора – инвестиционный директор РВК

 РВК — фонд фондов. Мы создаем венчурные фонды совместно с частными инвесторами, корпорациями и институтами развития.


Дмитрий Курин

руководитель MTS StartUp Hub

 Мы работаем со стартапами на этапе акселерации и рассматриваем варианты инвестиций.


Константин Синюшин

управляющий партнер the Untitled ventures

 Наш посевной фонд инвестирует в проекты на ранних стадиях.


Александр Горный

директор по стратегии и анализу Mail.Ru Group

 Мы умеем самостоятельно запускать новые продукты — и в последние годы неоднократно это делали.


ДМИТРИЙ ФИЛАТОВ

президент фонда Sistema VC

 Мы инвестируем в deep tech компании, преимущественно в России и Европе.


Александр Галицкий

управляющий партнер Almaz Capital

 В Америке мы продали убыточную компанию за большие деньги. В России о таком я, наверное, еще не скоро услышу.


Фото: Адрей Стекачев / Inc.

Роли и модели: от хакатонов до стратега

Корпорации инвестируют в стартапы по-разному. Одни создают собственные венчурные фонды и акселераторы, другим удобнее проводить хакатоны или выкупать долю в компаниях напрямую. Форма венчурного финансирования обычно напрямую зависит от целей, которые преследует корпорация. Кто-то заинтересован в прорывных технологиях и получении прибыли, а кому-то нужны талантливые специалисты, которых помогают найти «тематические» конкурсы и хакатоны (их проводят Сбербанк, ВТБ, Газпром, РЖД).

Алексей Соловьев: У нас здесь с вами сложился интересный кружок: с одной стороны — представители корпоративного венчура, с другой — игроки венчурного рынка. Начну с такого вопроса: Inc.  совместно с РВК опубликовал в виде инфографики предварительные итоги российской венчурной индустрии за первую половину 2018 года. Среди упомянутых там 25 сделок есть и M&A*, и просто прямые инвестиции… Получается, корпорации на рынке могут выступать в очень разных ролях: организовать хакатон или акселератор, инвестировать напрямую, работать по модели фонд фондов, быть стратегом, вступить в joint venture… Какие, по вашему мнению, модели поведения на рынке наиболее правильные для корпораций — и почему? Чем они точно не должны заниматься?

АНДРЕЙ ЛАПТЕВ: Мы считаем, что должны присутствовать — более или менее — во всех упомянутых вами формах: от хакатонов до стратега. При этом каждый формат, естественно, должен преследовать конкретную цель и решать определенные проблемы корпорации. Например, наш корпоративный венчурный фонд сейчас, на первом этапе, работает скорее как фонд фондов. Нас интересуют долгосрочные прорывные технологии, способные существенно повлиять на позиции нашего основного продукта — стали — на главных потребительских рынках. Если говорить прямо, мы хотим знать, что может подорвать позиции стали — появление принципиально новых процессов производства, создание альтернативных материалов и композитов для строительства и т. п. — в 5-10-20-летней перспективе. Для этой задачи больше подходит формат корпоративного фонда, но у корпорации компетенция в самостоятельном инвестировании достаточно ограниченная — ее набирают годами. Мы, собственно, и начали с инвестиций в глобальные фонды. Постепенно хотим вместе с ними инвестировать в сделки, которые нам покажутся интересными и прорывными. Потом, может быть, стратегически начнем инвестировать самостоятельно.


* M&A (от англ. Mergers and Acquisitions — слияния и поглощения) — процессы укрупнения бизнеса и капитала, в результате которых на рынке появляются более крупные компании. Это может происходить в форме объединения двух и более предприятий (слияния) или покупки компании другой компанией (поглощения).

А формат акселератора больше подходит для развития бизнеса, чем для защиты от прорывных угроз. Современная металлургия — не просто поставка металла, но и различные технологические решения: электронные услуги, онлайн-продажи, маркетплейс… То есть мы берем и заходим в цепочку создания дальнейшей стоимости. Естественно, чтобы развивать всю эту экосистему продуктов и услуг для клиентов, стоит привлекать интересные идеи и команды извне. Вот почему мы сейчас работаем над запуском акселератора — в партнерстве с кем-нибудь, кто хорошо умеет это делать.

Формат хакатонов мы тоже рассматривали для решения очень прикладных и узких задач. Можно с небольшими затратами привлечь внешние таланты, а победители могут оказаться еще и интересными кандидатами для усиления нашей команды.

Соловьев: Дмитрий, Sistema VC тоже считает, что нужно быть везде? Или есть какие-то формы присутствия на венчурном рынке, которые точно не для вас?

Дмитрий Филатов: Мы не стараемся быть везде. У нас есть определенный фокус и конкретные задачи. Это прямые инвестиции в компании преимущественно A-стадий.

И я бы не сказал, что мы — корпоративный фонд в чистом виде. У нас есть признаки и классического венчура: кроме мажоритарного акционера (АФК «Система»), у нас уже есть два других акционера — Сбербанк и «Магинвест».

Соловьев: Получается, вы дрейфуете в сторону просто венчурного фонда. А корпоративные задачи АФК «Система» вы каким-то образом решаете?

Филатов: В первую очередь, мы действуем рыночно. АФК «Система» ищет возможности заработать на инвестициях в высокие технологии. Мы в этом плане — такой щуп, который ищет варианты, как это сделать и получить новые крупные активы.

Сбербанк с нашей помощью решает в том числе технологические задачи — ему интересны синергии. И уже есть две истории успеха — VisionLabs и Segmento. Что касается «Магинвеста» — это исключительно финансовые инвестиции.

Соловьев: Все-таки, чтобы окончательно разобраться: АФК «Система» рассматривает портфельные компании как объект для потенциального поглощения — или нет?

Филатов: Определенные компании — возможно, но в целом это больше вопрос про «заработать» и не упустить какие-то важные истории, происходящие на российском рынке.

Соловьев: Вы такая вещь — посередине.

Филатов: Все правильно, мы так и представляемся — как гибридный фонд. Если посмотреть на Google Ventures, то он точно так же изначально вырос как венчурная «рука» Google, но сейчас это — абсолютно независимая организация. Взгляните на их портфель — они во что только не инвестируют. А если посмотреть на структуру выходов — только одну из 30 компаний продают Google. То есть это тоже такой зонд для Google — не упустить правильные вещи.

Соловьев: Вопрос Диме Курину из MTS StartUp Hub. У вас акселератор или есть что-то еще?

Дмитрий Курин: Сейчас мы видим для себя три направления работы. Первое — автоматизация и оптимизация существующих процессов с использованием новых технологий (использование голосового чат-бота в call-центре, автоматизация документооборота в компании и т. д.). Второе направление — создание дополнительной ценности в существующих продуктах компании. Третье — новые продукты и новые бизнесы.

MTS StartUp Hub — не классический акселератор. Цель нашей работы — поиск, отбор проектов и дальнейшее их пилотирование. То есть мы интегрируем их в компанию, чтобы сократить тайм-ту-маркет* и снизить стоимость риска при разработке нового направления, к которому мы еще не пришли. Пример — мы приобрели облачные кассы, что обеспечило нам выход в новый сектор бизнеса.

CОЛОВЬЕВ: Вы же самый активный стратег на рынке — постоянно покупаете какие-то компании. Это часть стратегии или это какой-то параллельный процесс?


* Time-To-Market (сокр. TTM) — время вывода на рынок (в переводе с английского). Так называют временной интервал от старта разработки продукта до начала его продаж.

Курин: Мы в акселераторе не работаем с совсем ранними стадиями. M&A происходит уже на раунде A, B и так далее — с уже более зрелыми проектами. И как раз одна из целей StartUp Hub — подготовка стартапов к слиянию и поглощению. У нас для этого есть такой внутренний термин — «пре-пре-M&A».

Соловьев: Mail.Ru Group, вы-то уж точно на рынке во всех ипостасях присутствуете?

Александр Горный: Мы как раз-таки присутствуем в крайне ограниченном количестве ипостасей. У нас нет акселераторов, мы не проводим хакатоны… Есть прямой M&A и классические «стратеговые» инвестиции с расчетом на то, что когда-нибудь мы это купим. И есть инвестиционные направления — игровой и фудтех (с прицелом на то, что проект приобретет Delivery Club).

Соловьев: Почему вы решили, что именно такая стратегия правильная? Люди вон с фонда фондов начали…

Горный: Наверное, наше отличие от других корпораций в том, что мы умеем сами запускать новые продукты. За последние годы мы достаточно успешно запустили, как минимум, «Юлу», Pandao и BeepCar. Если мы понимаем, в каком направлении надо копать, то никакой акселератор для поиска людей со стороны нам не нужен, — мы и сами можем прокопать. Но если кто-то уже прокопал параллельно — вот его мы уже на последней стадии и купим.

Фото: Адрей Стекачев / Inc.

Венчурные страшилки и хипстеры в майках

Корпоративный венчур в России начал развиваться совсем недавно, а потому его окружают мифы и предрассудки. Некоторые стартапы откровенно побаиваются иметь дело с корпорациями (особенно государственными). Например, говорят, что если начинающая компания строит планы на мировой рынок, такое сотрудничество может ей навредить. С другой стороны, возможностям и ресурсам корпораций может позавидовать большинство классических венчурных фондов. И получить инвестиции от гигантов рынка (пусть даже государственных) для многих стартапов – настоящая удача.

Соловьев: Мы разобрались с корпорациями, теперь давайте узнаем мнение представителей венчурных фондов. Кем, по вашему, должна быть корпорация на рынке и кем она не должна быть точно?

Алексей Басов: Роль РВК — обеспечивать корпорациям доступ к венчурному рынку с минимальным риском. Мы помогаем им эффективно структурировать инновационные инструменты — давая финансовое плечо и экспертизу, которую накопили за 10 с лишним лет существования и инвестирования в десятки фондов и сотни портфельных компаний. В этом мы видим свою миссию, рыночную нишу и востребованность. Потому что большинство корпораций, безусловно, не обладает сколь бы то ни было системным и долгосрочным видением того, как действовать на инвестиционном рынке. Они только сейчас осознали боль — что их атакуют маленькие компании, которые очень быстро становятся большими и в горизонте 10-15 лет способны убить большие корпорации. Два десятка людей в мятых майках и рваных джинсах создали Whatsapp и Skype, которые существенно повлияли на глобальный рынок телекома.

Акселераторы, хакатоны и все эти «лайтовые» жанры — безусловно, вещь полезная (и стартуют быстро), но эффект от них бывает разный: от головокружительного до нулевого. Главное, они умеют (даже если хорошо построены) растворяться в корпоративном теле и не давать долгосрочного и сложного эффекта. Поэтому прежде всего нужно выстраивать длинные механизмы, способные стабильно генерировать инновационный эффект. И создавать дополнительные инструменты, которые помогут фундаментально трансформировать корпорацию — с точки зрения продуктовой линейки, технологического ландшафта и внутренней ментальности. Мужиков в серых костюмах должны постепенно вытеснить чуваки в майках.

Соловьев: Саша, твое мнение, — что должны корпорации делать на рынке (кроме того, что точно должны покупать)?

Александр Галицкий: Это многовариантная история. С точки зрения венчура Россию точно нельзя относить к развитым инновационным рынкам. Конечно, мы в каком-то смысле близки по ментальности к Китаю, или даже к большинству стран Европы, — потому что корпорации в этих странах  однозначно не умеют потреблять инновации, и в этом их большая проблема. В США я могу продать убыточную компанию за большие деньги — потому что она вписывается в стратегию корпорации. Verizon за $400 млн купил у нас компанию, в которой затраты были на $2 млн в месяц, а заработок — $10 млн в год. Возникает вопрос: откуда такая оценка? Все дело в том, что Verizon построил свою стратегию на за завоевание нового рынка измеряемого в десятках млрд долл и под реализацию этой стратегии нужна была именно технологическая платформа нашего стартапа. В России о таком я никогда не слышал (и, наверное, не скоро услышу). Это потому, что долгосрочной стратегии развития у российских корпораций нет.

Относительно же корпоративных фондов и их инвестиций в стартапы существует тоже много тонкостей. Например, если на первом же раунде инвестиций в компанию заходит стратег, она становится «окрашенной» в цвета стратега, а ее конкурентность и цена на рынке резко падает. Это, по сути дела, очень губительная история развития для любого стартапа.

По-моему, существует две относительно правильных стратегий для корпораций. Первый весьма успешен и проверен. Корпорация выступает в роли фонда фондов и выступает в качестве Limited Partner в нескольких профильных венчурных фондах и приобретает право на прямые инвестиции в успешные стартапы на более поздних стадиях. Второе направление, которое демонстрируют сегодня платформенные Компании — это создание акселерационных программ вокруг корпорации, но их тоже нужно вести правильно.для корпораций, на мой взгляд, это акселераторная программа, но и вести ее надо тоже правильно. Посмотрите, как это делает Microsoft: он отбирает компании, которые разрабатывают свои продукты или сервисы  вокруг его облачной платформы Azure, а затем ежемесячно представляет их 25 потенциальным клиентам в течении шестимесячной программы. Многие запускают акселераторы, чтобы решить свои конкретные проблемные задачи, а когда они решаются — то корпорация не получает даже долей в этой компании (чтобы не окрасить ее случайно в цвета своей корпорации). Просто созывают венчурных капиталистов (среди которых, возможно, раскидали свои средства) — и те инвестируют в компании из акселератора.

Почему? Потому что, корпорацию не умеют растить стартапы, им выгоднее наблюдать и купить готовый продукт. Это Mail.ru, возможно, может вывешивать грамотных разработчиков за окно своей высотки и говорить: «Либо разработаешь, либо брошу». Поэтому и существует такой подход: я даю на рост, а потом начинаю присматриваться к стартапам уже как корпоративный фонд.

Соловьев: Константин, что вы думаете?

Константин Синюшин: Да, у меня есть такая шутливая коллекция венчурных страшилок, и там есть раздел про корпорации. Это некое кривое зеркало, но это то, что всерьез обсуждается на рынке. «Ужасы нашего городка» для корпораций выглядят примерно так: конкурсы, хакатоны и акселераторы они проводят, чтобы краудсорсить идеи и хантить сотрудников. Вторая история (об этом говорят уже не шутливо, а серьезно) — ранние инвестиции корпорации делают, чтобы отпугивать потенциальных конкурентов. Стратегические сделки приводят к тому, что стартап вливается в корпорацию и там медленно умирает.

Соловьев: Почему медленно? В хороших корпорациях умирают быстро.

Синюшин: И последнее — корпорации всегда хотят получить контрольный пакет. Частных инвесторов при этом ужасно отжимают по оценке. Вот о чем люди всерьез разговаривают в кулуарах, и корпорациям для выстраивания своих коммуникаций было бы очень разумно это всегда иметь в виду.

Фото: Адрей Стекачев / Inc.

«Деньги за горящие глаза»: на какой стадии корпоративные инвестиции нужнее?

Есть мнение, что корпорации больше заинтересованы в зрелом продукте, тогда как у стартапов чаще всего есть только бизнес-идея или, в лучшем случае, MVP. Вкладываться в проекты на ранних стадиях крупные игроки часто просто не хотят или же побаиваются – корпорации болезненно переживают ошибки.

Синюшин: Было бы очень неплохо корпорациям как-то коллективно помогать посевным фондам, становясь их LP*. Это очень сильно улучшило бы качество воронки на самом ее верху — чтобы было чем подпирать уже выросшие проекты (которые в какой-то момент времени просто кончатся) и новые (иначе они дожить до интересной для корпораций стадии, скорее всего, не успеют). В этом смысле, конечно, коллективное совложение в очень небольшое число уже существующих посевных фондов стало бы огромным благом (немного опосредованным) для самих корпораций.


* Limited partners (LP) — инвесторы венчурных фондов, ограниченные в правах управления и ответственности и доверяющие свои деньги в управление главным партнерам (general partners, GP).

Басов: Здесь вброшен дискуссионный тезис. Мне кажется, рынок и без того испытывает колоссальный дисбаланс — и смещен он именно на ранние стадии. Работает тьма фондов, институтов развития и просто грантодателей, у которых реально получить деньги под презентацию и горящие глаза. А вот дальше, когда компания начинает зарабатывать 100-500 млн рублей в год или, не дай Бог, 1-1,5 млрд рублей, — она «вылезает» из чека большинства фондов. У нас их всего-то 200, в том числе живых — 70. Из них дать какой-то нормальный чек компании, которая зарабатывает миллиард с лишним в год, наверное, могут фондов 10 максимум.

Второй тезис:  ждать от корпорации участия в посевных проектах — это просто не учитывать природное, естественное, внедренное на уровне ДНК в этот тип игрока свойство — устойчивость к риску. Государство и корпорации гораздо болезненнее переживают ошибки, и ждать, что они будут играть в сверх-опасные игры, — не совсем верно. Лучше отдать эту зону тем игрокам, которые способны расставаться с деньгами и не плакать, когда эти деньги растворяются в воздухе, — прежде всего ангелам.

Галицкий: Обычно в США корпорации приобретают стартапы по нескольким причинам. Они покупают рабочую силу по простой схеме: миллион долларов за одного разработчика (всех остальных просто не считают). Условно: за 10 человек — 10 миллионов. Вторая причина — это приобретение технологии, которая отсутствует или лучше разработана. Третья причина — это приобретение доступа к клиентской базе. Но в последнем случае, возможен вариант, что когда этот доступ приобретён — то этим клиентам предлагается использовать свои продукты или решения замещая продукты и решения приобретённой конкурентной компании. Ничего другого не придумаешь.

Опять же, возвращаясь к стратегии российских корпораций: я считаю, они еще не дозрели до всей этой игры. Есть некие корпоративные университеты, где они учат или находят людей для своей кадровой политики, либо берут их с хакатонов. Что касается технологических решений  — считают, что сами все понимают и сделают лучше, чем кто-либо другой. И считают: рынка-то у нас нет — кого покупать?

Курин: С тем, что говорил Алексей о неготовности корпораций, — не соглашусь. В последние 1-2 года их готовность к риску растет. Они готовы рисковать какой-то суммой денег, какими-то сроками и какими-то направлениями. Буквально за последнюю неделю 3-4 корпорации обратились к нам и спросили: а как вы работаете со стартапами, можете поделиться опытом? Все сейчас говорят: мы тоже хотим акселератор, хотим фонд…

Филатов: Здесь говорили про ранние инвестиции. Действительно, не вижу большой проблемы с ранними стадиями. С поздними — да, потому что компания упирается в потолок капитализации в России. Может она в 3 раза вырасти? Да не может — ее никто не купит здесь!

Соловьев: Не соглашусь (я здесь уже не как модератор, а на правах партнера iTech Capital). Мы сами инвестируем на поздних стадиях. Проблема больших компаний не в том, что никто не может им дать денег. Они не растут, потому что уперлись в потолок рынка. В нашем портфеле есть несколько компаний с оборотом в несколько миллиардов рублей. Они платят дивиденды, у них достаточно кэша на расчетных счетах, хватает компетенций, 200 человек работает… А оборот растет в год на 20-30%, и на этом все. Все, рынок кончился! А выйти на зарубежные рынки они не могут в силу тех или иных ограничений.

Фото: Адрей Стекачев / Inc.

Государственный венчур: где все эти люди?

Летом прошлого года президент призвал «Ростех», «Роскосмос», «Росатом» и другие госкорпорации помочь стартапам, создав венчурные фонды и специальные подразделения для сотрудничества. «Прошу, чтобы это не осталось просто пустой фразой. Прошу вас это сделать практически и как можно быстрее», – сказал тогда Владимир Путин. Некоторые из корпораций действительно последовали этому призыву и объявили о создании венчурных фондов. Но сегодня, спустя год, можно констатировать, что многие этот призыв просто проигнорировали.

Соловьев: Есть такой миф, и мы его должны обязательно как-то раскрыть. Сейчас очень часто говорится в публичном поле о том, что корпорации (в том числе государственные) должны модернизировать венчурный рынок своим присутствием, что они будут и LP, и стратегами, и еще кем-то… В один из фондов, которым мы управляем, мы хотели в качестве LP привлечь какую-нибудь госкомпанию. Составили перечень из 48 компаний и банков с госучастием. И получили, как вы понимаете, 0 коммитментов. Наша надежда, что кто-то из списка хотя бы начнет думать про то, чтобы стать LP какого-нибудь фонда, разбилась о реальность. И если посмотреть на инфографику Inc. о корпоративных сделках и заглянуть в статистику Российской ассоциации венчурного инвестирования, мы не увидим там ни одну из этих прекрасных 48 госкомпаний. Где все эти люди?

Басов: Инвестировать сейчас хотят все — это модно. Говоря о рисках ранней стадии, нужно задавать вопрос иначе: не сколько вы купили, а сколько списали компаний? И что стало с теми менеджерами, которые проголосовали в свое время за покупку этих компаний. Если корпорация умеет не ломать карьеры менеджерам и дает право на ошибку своему инвестиционному блоку, фонду, команде — значит, она готова рисковать и по-настоящему инвестировать. Это ключевая проблема, которая, безусловно, будет решаться на протяжении многих поколений менеджеров. И именно поэтому ни государство, ни (в особенности) корпорации не будут эффективными и заметными участниками рынка очень ранних стадий.

Соловьев: С фондовой моделью то же самое?

Басов: Нет, фонд — специальный инструмент, отдельное явление, которое имеет совершенно другой мандат. Он отделен от корпорации и имеет высокую резистентность к ошибкам. Именно поэтому фонд в нашем понимании — наиболее здоровая и реалистичная структура для оперирования со стороны корпораций, государства или частных игроков на венчурном рынке.

Возвращаясь к госкорпорациям — они находятся в самом начале эволюции (которая уже происходит) и начинают осваивать венчурные и инновационные инструменты. Несколько лет назад вообще не о чем было говорить! А сейчас мы видим, как эти корпорации для старта создают собственные фонды либо инвестируют в чужие в качестве LP. О создании фондов объявили «Росатом», «Роскосмос», «Ростех»… Степень их активности, безусловно, разная, но красная черта уже пройдена — за формой всегда приходит содержание. Поэтому через несколько лет, по нашему мнению, ландшафт венчурного рынка очень сильно поменяется именно за счет корпораций. И они заметным образом потеснят частные венчурные фонды.

Филатов: Кстати, «Сбербанк» недавно запустил акселератор совместно с ФРИИ. Это отличный пример: банк понял, что на рынке есть акселератор, который делает свою работу на отлично. Ведь по сути LP — это аутсорсинг экспертизы в структуру, которой вы доверяете. Поэтому я бы не сказал, что все так уж плохо на самом деле.

Соловьев: Я понимаю, что в госкомпаниях какой-то просто фантастический цикл. Если достичь договоренности с неким государственным АО — дальше врубается машина, которая должна все это через себя пропустить. Это же не частный человек, который взял и подписал LP Agreement, и все.

Басов: Мы находимся на этапе структурирования с несколькими компаниями и очень крупными фондами — цикл мы оцениваем примерно в год.

Лаптев:  Мы запустили наш корпоративный фонд за 2 месяца, от обсуждения идеи до первой инвестиции… Александр совершенно прав: мы ищем прежде всего экспертизу и доступ к пайплайну и общему пониманию того, что происходит в мире в интересующих нас сферах. Мы начали с того, что определили для себя стратегию и сказали: такие-то вещи угрожают стали, а такие-то — могут ее сильно развить (и в них мы заинтересованы). Дальше встал вопрос: как получить к этому доступ? Самый простой способ — не самим бегать и со всеми общаться (для этого нужно огромное время и ресурсы), а делать это через фонды. Но не классические — они настроены только на зарабатывание денег и не очень понимают стратегические интересы корпорации. А нужно, чтобы нам показывали весь пайплайн, чтобы была нормальная CRM-система. Фонды должны понимать, в чем наш интерес, быть настроенными на это и очень сильно информационно открытыми. А это требует от них инвестиций и серьезных человеческих и временных ресурсов.

По мере того как вся эта тема будет вызревать, фондам придется задуматься над своим рыночным позиционированием. Они про то, чтобы просто деньги зарабатывать и собирать небольшие чеки и возвращать с большой прибылью? Или они действительно хотят помогать корпорациям в стратегических задачах (но под это надо адаптировать всю свою систему)?

Филатов: К нам достаточно часто приходят, особенно небольшие фонды сидовых стадий. Причем было у нас за последний год, наверное, кейсов 5, и все зарубежные: из Америки, Европы и Израиля.

Соловьев: Зарубежные фонды пытаются у вас «рейзить» деньги?

Галицкий: А местные не ходят, потому что знают: не дадут.

Филатов:  Зарубежные пока. И здесь для нас, по сути, ключевой интерес — доступ к пайплайну (когда подросли истории и т. д.). Я честно хочу сказать: мы еще не разобрались, насколько это хорошо работает. Надеюсь, у нас появится возможность в ближайшем времени как-то проверить свои гипотезы и, может быть, стать LP.

Фото: Адрей Стекачев / Inc.

Деградация или успешный выход: есть ли жизнь после корпоратов?

Вхождение корпорации в состав инвесторов может оказаться не только токсичным, но и невыгодным для стартапа (особенно если гигант решит его полностью поглотить). Настороженно относятся к корпоративному венчуру и классические VC – тягаться с гигантами по силам далеко не каждому.

Соловьев: Есть такое поверье, что вход фонда или ангела на ранней стадии рушит все надежды на всевозможные M&A или follow-on-раунд со стороны корпорации — потому что становится слишком дорого. Другое поверье гласит, что если корпорация забирает миноритарный пакет — то это волчий билет и жизни больше нет: выкрутят тебе руки и за 3 копейки выкупят все оставшееся, либо сделают что-то еще. Какие у вас есть мысли на этот счет?

Синюшин: Может, даже не за 3 копейки, но ликвидность пропадает.

Филатов: Мы, взаимодействуя с корпоративной средой, этот «кубик Рубика» во всех комбинациях складывали. Если стартапу «выкрутить руки» — можно выстрелить себе в ногу. Потому что в замкнутой корпоративной среде, вне рынка, стартап медленно, но верно деградирует.

Соловьев: Не то что деградирует. Выхода не будет — в этом проблема.

Филатов: И здесь исключительно вопрос того, что на бумаге. Могу сказать, что если все правильно структурировано, выход точно есть, а у компании есть будущее — даже вне рамок корпоративного поля.

Синюшин: Проблема именно в ликвидности. Условно говоря, даже сам проект иногда хочет отдаться корпорации. Но что делать с миноритарными акционерами из числа инвесторов ранних стадий? Потому что — как только корпорация получает контроль над компанией — доля продолжает удорожаться, но ликвидность исчезает, ее нельзя продать куда-то еще. Вот это самая большая проблема.

Горный: У нас нет такого опыта, когда кто-то входил бы после нас. Мы такой стратег — хотим докупать. Может, будут исключения, но сейчас такого опыта нет. А насчет того, что фонд вошел раньше нас, — тут очень простая арифметика: компания стоит 100, а фонд хочет продать ее за 300. Если прошло 2-3 года и она стала стоить 300 — мы с удовольствием купим ее у фонда и будем делать так, чтобы она стоила 900, а мы что-то заработали. Но должен пройти какой-то период охлаждения.

Лаптев: Мы только разрабатываем концепцию того, как будем инвестировать. Для нас это скорее развитие бизнеса, а не инвестиции в стартап. И мы очень хотим, чтобы команды оставались соинвесторами (по крайней мере, на уровне MVP и пилотов), — это для нас будет принципиально. Что касается других фондов, то я тоже совершенно не вижу здесь вопроса: сколько стоит компания — столько она и стоит. Если фонды вошли и заработали — отлично, молодцы! Мы с удовольствием им заплатим, если увидим дальнейший потенциал роста компании и если она удовлетворяет нашим стратегическим намерениям.

Фото: Адрей Стекачев / Inc.

«Все только учатся»: что будет с корпоративным венчуром через 5 лет

Рост популярности корпоративного венчура в мире продолжается: по прогнозам, к 2025 году его доля вырастет до 35% венчурного рынка. В России, как показало совместное исследование Inc. и РВК, сегмент корпораций и корпоративных фондов уже вырвался в лидеры по объему вливаний в стартап-индустрию. Роль частных венчурных фондов, напротив, начала снижаться, — в первой половине 2018 года они перестали быть флагманам рынка как по объему, так и по количеству сделок.

Соловьев: В режиме блица: каким вы видите будущее корпоративного венчура в нашей стране — скажем, через 5 лет?

Синюшин: Я вижу его очень светлым и радужным. Потому что, как здесь говорилось, обсуждать недостатки сегодняшнего дня — дело пустое: все только учатся, растут и совершенствуются. Есть основания полагать, что этот процесс продолжится и дальше. И мы уверены, что все корпорации, которые всерьез решат играть в венчурные инвестиции (не для галочки и не для отчетности), так или иначе отстроят жизнеспособную систему и найдут свое место в этом конвейере.

Басов: Корпорации явно быстро учатся и становятся умнее — через найм сотрудников, накопление опыта, «лайтовые» схемы наблюдения за лучшими практиками (например в качестве LP). Ясно, что они возьмут все положительные и сильные стороны частных фондов, и грань между ними, с точки зрения поведения и целей, будет стираться. В итоге мы получим вполне себе агрессивных и умных игроков с деньгами и серьезным технологически-стратегическим плечом. И рынок станет интереснее, задорнее, конкурентнее. И возможности для портфельных компаний, партнерств и синдикатов точно увеличатся.

Горный: Все будет хорошо.

Филатов: Сейчас стадия экспериментов, и через какое-то время (может, даже через 5 лет) уже будет стадия систем — когда понятны выводы, проверены гипотезы, понятны какие-то схемы.

Галицкий: Уже  сегодня есть несколько корпоративных фондов, и по их результатам все остальные решат — заниматься этим или нет и, собственно, как. По крайней мере, через 5 лет настанет момент определения — потому что будут положительные и отрицательные выводы.

Соловьев: В этом смысле у фондов-первопроходцев, которые сейчас запускаются (в том числе тех, которые сидят здесь за столом), — двойная ответственность. Если они не реализуют все свои самые смелые ожидания — потом про них скажут: вот, они попробовали, и у них не получилось.

Филатов: Мы пишем историю рынка.

Курин: Думаю, через 5 лет, так или иначе, многие гипотезы будут проверены в разных моделях — внутренних и внешних, в том числе через фонд. И у корпорации, как у серьезного игрока, будет две руки на рынке венчура: стратегическая и финансовая. С помощью первой они станут искать решения под свои задачи, прокачивать их через акселераторы (или через какую-то внутреннюю структуру), а затем инвестировать через долю и покупать. А финансовая рука — это когда они раскидают деньги по LP-фондам или создадут свой фонд. Сейчас у всех основная рука — стратегическая. Финансовую никто не рассматривает.

Лаптев: Я согласен. Через 5 лет станет меньше неопределенности — все уже поймут, как это работает. А наша задача как первопроходцев — как раз пройти этот путь и понять, как нам отдифференцироваться от всей той толпы, которая туда ломанется, и оставить ее за поворотом.

Соловьев: Я от себя хотел бы добавить две вещи. Это даже не прогноз, а пожелание. Чтобы корпорации чаще становились LP в разных фондах — на посевных, поздних стадиях и т. д. И второе (это моя голубая мечта) — чтобы появилась одна или несколько корпораций, которые бы M&A сделали базовым процессом стратегии своего развития. И не просто распыляли бы деньги по рынку и кого-то покупали, а чтобы — с точки зрения ассимиляции купленных компаний — весь бизнес корпорации был настроен на регулярную покупку и интеграцию чего-либо вовнутрь. Это было бы  очень круто!

Редакция Inc. благодарит Московский Столичный Клуб в Центральном Доме Литераторов за помощь в организации съёмок.

Поделиться
Подписаться на самые важные материалы
о бизнесе и технологиях в России

Рассылка журнала Inc.
Подпишитесь на самые важные материалы о бизнесе
и технологиях в России