Как они это делают: борются с текучкой

Для космической отрасли текучка не характерна. Тема достаточно специфическая и сама по себе очень сильно вовлекает людей, вызывая желание работать и быть частью большого космического проекта. Не как в IT, где люди бегают из проекта в проект, где компетенции легко применить где-то еще. Невелико и число компаний, которые реализуют крупные проекты и вовлекают большое количество людей.

Чтобы избежать текучки, нужно строить бизнес не только ради заработка денег, а закладывать в свою деятельность большую идею. Это позволит вовлекать людей в свой проект на долгое время. Фаундерам стоит отказаться от погони за деньгами инвесторов или покупателей. Такие проекты быстро перегорают.

Текучка отличается на разных позициях и в разных командах. У нас две ключевых и больших команды: врачи и бизнес-тим. Я буду говорить про вторых, т.к. про первых вряд ли кому-то из предпринимателей будет полезно.

В бизнес-команде DOC+ уже чуть больше 100 человек, большая часть из которых — разработка, data science-инженеры, продуктологи и операционка. До этого размера мы выросли за 3 года с нуля, поэтому переживали все проблемы быстрого роста. К счастью, текучка никогда не была в их числе. Если исключить тех, с кем мы расстались осознанно из-за несоответствия задач и возможностей/желаний сотрудника, то за все 3 года от нас ушли, кажется, не больше 10 человек. Большая часть из них либо ушла делать свои стартапы, либо переехала в другой город, либо им предложили позицию с таким ростом задач, масштабов и ответственности, какой мы не могли перебить. При этом 3 из 4-х стажеров, которых мы взяли 3 года назад, до сих пор с нами и стали ключевыми менеджерами компании. Не знаю, является ли это результатом наших усилий, но какие-то активные действия мы для удержания сотрудников делаем.

Нужно проактивно помогать команде ставить цели, всегда стараясь повышать их амбициозность. Тех, кто классно работает, нужно хвалить (breaking news) и иногда давать всякие HR-ништяки типа оплаты недели работы в Португалии или поездки на ключевую конференцию по нужной теме.

Ставьте крутые цели, следите, чтобы обстановка была классной, заботьтесь о своей команде — easy.

Нормой для it-сферы считается показатель текучести кадров в 8-10%, и Lamoda из неё не выбивается. Большинство ключевых руководителей работают здесь чуть ли не с самого основания. Они выросли вместе с компанией, и потому в их лояльности у нас нет никаких сомнений.

Изначально культура разного вида «плюшек» вроде печений на кофепойнте и комфортной рабочей среды пришла в компании из IT, где высокая конкуренция за кадры. В ДНК Lamoda — дух IT-стартапа, мы и сейчас испытываем взрывной рост, поэтому у нас подобное отношение к сотрудникам является нормой. Если говорить о программистах, то на уровне senior заработная плата и соцпакет уже не основной вопрос (хотя и важный). Главным становится возможность работать над масштабными задачами, учиться у крутых коллег, быть на переднем крае.

Сейчас за IT-специалистов российские компании соперничают в большей степени не между собой, а с Кремниевой долиной, поэтому нам так важно сохранять комфортные условия труда и минимизировать количество повседневных проблем своих сотрудников. Условно, у человека не должна болеть голова о том, к какой поликлинике прикрепиться, — мы обеспечим его ДМС. В крепких отечественных корпорациях условия примерно равны. Где-то зарплата чуть повыше, где-то оплачиваются тренажерный зал и услуги тренера.

Почти треть сотрудников Lamoda — это торговые представители, которые привозят людям их товары. Обычно среди специалистов этого направления в других компаниях текучка как раз выше среднего, но люди, которые приезжают к покупателям, — это наше лицо, и мы уделяем много внимания тому, чтобы их работа была максимально комфортной и они долго оставались с нами.

Времена, когда рабочие процессы можно было очертить должностной инструкцией, давно прошли (и слава богу). Сегодня хороший способ замотивировать сотрудника и вырастать из него «долгожителя» — вовлечь его в новые процессы, расширить его функционал и, что называется, «вырастить» его. Люди хотят видеть рост и участвовать в нём: чтобы задачи становились всё интереснее, чтобы ваш бизнес рос от месяца к месяцу.

Для агентского бизнеса текучка в целом характерна больше обычного — мы не FMCG-гигант, в котором люди сидят десятилетиями. Что делать? Показывайте своим примером, что ваша компания смотрит за горизонт. Поэтому в случае с Junto, развившись на рынке СНГ, мы начали работать в США: открыли офис в Майами и уже работаем над проектами на местном рынке. Международная экспансия, возможность командировок в Штаты, работы над международными проектами — всё это мотивирует лучше всяких бонусов. Плюс, мы запускаем курсы английского языка для сотрудников и разрешаем работать удаленно и с гибким графиком. Будьте адекватны и развивайте свой бизнес — вот, наверное, лучший лайфхак, чтобы от вас не убежали все коллеги.

В EF Education First в России работает 400 человек. У нас в команде очень много продажников, среди которых текучка исторически достаточно большая. Многие из них — молодые ребята (средний возраст сотрудника в московском офисе  — 24-25 лет), и нам необходимо их постоянно заинтересовывать и объяснять, что и зачем мы делаем.

В компании по всему миру действует принцип ротации: ты работаешь на одном месте не более 2-3 лет, после этого — меняешь функционал или продукт, в рамках которого работаешь. Это помогает «не заскучать». Кроме того, принимая людей на работу, мы не требуем 100% наличия опыта под вакансию: 60% успеха — это уже имеющиеся навыки, еще 40% — умение и желание учиться чему-то новому.

Также в компании действует политика открытых дверей и вы всегда можете прийти к руководителю и поделиться своими идеями или рассказать, что вы хотите развивать тот или иной проект. Мы всегда стараемся идти навстречу сотрудникам и давать им возможность развиваться: хочешь взять на себя организацию мероприятия для клиентов? Welcome! Спустя некоторое время из таких звезд вырастают хорошие руководители. А это мотивирует новых, молодых сотрудников.

Банковская сфера достаточно стабильна, поэтому текучка невысокая и в основном фокусируется в направлениях, связанных с продажами и обслуживанием клиентов.

Многие люди очень ценят стабильность, и потому работа в банке, где ежегодно происходит индексация, улучшение условий труда, дают награды за выслугу лет, подходит им как никакая другая. Важными факторами оказываются и стабильный график, уверенность в завтрашнем дне вместе с нематериальными бонусами, как ДМС, и развитой корпоративной культурой. Все это помогает не просто снизить текучку, а дополнительно мотивировать ценных сотрудников.

Для динамично развивающегося специалиста очень важными оказываются вызовы, с которыми он сталкивается в работе. «Подогревание» интереса, разнообразие задач также могут сослужить очень хорошую службу. Когда сотрудник успешно справляется со все новыми и новыми задачами, ему необходимо получать обратную связь от руководства, это служит дополнительным драйвером к росту.

Поскольку человеку крайне важна социальная среда, компании не стоит забывать и о корпоративной культуре. Мероприятия для сотрудников, обучающие семинары, конкурсы и неформальные «кружки по интересам» важны не меньше, чем традиционный новогодний корпоратив.

Есть и те вещи, о которых основателям бизнеса стоит забыть: чрезмерный контроль и «заглядывание через плечо». Если сотрудник чувствует, что ему не доверяют, он будет постоянно находиться в нервном напряжении. И тем скорее начнет думать о том, чтобы сменить место работы.

У нас текучка характерна для отдела техподдержки. Работа очень стрессовая, с высокой нагрузкой, — смены длятся по 12 часов, сотни звонков в день. Если колл-центр не находится в городе, где отсутствуют какие-то реальные рабочие альтернативы, бороться с текучкой практически невозможно. Еще одна сложность заключается в том, что «белые» компании лишены доступа к дешевой рабочей силе — в тех же call-центрах в Беларуси и на Украине, — поскольку могут набирать сотрудников только с российскими паспортами. Найм иностранных сотрудников — это налоговая нагрузка.

Предотвратить уход полезных сотрудников поможет развитие внутренней культуры. Понятно, что важна зарплата, годовые премии и прочее, но если не учитывать комфорт людей, которые приходят к вам работать, они начнут уходить. Мы начинали с найма стартаперов — для них была особо важна свобода и отсутствие бюрократии. При хантинге сотрудника из корпоративного сектора на первое место выходит уровень зарплаты — бюрократические стены их не пугают.

Фаундерам не надо пытаться заманить в команду какую-то звезду. Мы видим, что многие основатели после подъема раунда начинают набирать в проект звезд и не видят, что они не привносят в бизнес ничего нового. Дороже не всегда лучше. В итоге структуры разваливаются, поскольку основной костяк команды чувствует, что теряет свою значимость.

Tech — одна из самых динамичных индустрий, в которых быстро развивается не только бизнес, но и сотрудники. Таланты — главный актив любой компании, и вопрос удержания ключевых сотрудников — основной. Начинать всегда нужно с процесса найма, с самой первой встречи сотрудника и компании. Здесь принципиально важно как можно более четко определить ключевые компетенции будущих сотрудников, зону их ответственности и быть максимально прозрачными с кандидатами и в дальнейшем с сотрудниками — не «припудривать» факты, не обещать невыполнимое и не подтягивать/снижать планку только потому, что планы/дедлайны/и т.д. Наличие нeдо- или пере-квалифицированных сотрудников рано или поздно приведёт к высокой текучке: больше половины уходов в течение первых месяцев работы связано именно с несоответствием ожиданий и реальности или ощущением «потолка». Сотрудники, которым страшно или скучно, точно не принесут пользы для бизнеса.

В стартапах, как правило, все процессы происходят в режиме траблшутинга, и процесс найма новых людей, а также развития существующих — не исключение. И один из главных шагов в удержании полезных для развития бизнеса сотрудников — всегда смотреть на их функционал и их навыки и компетенции не «в моменте», а в перспективе развития. В Chatfuel мы создаем культуру прозрачности и вовлечения, нам важно давать возможность расширять горизонты, предлагать, пробовать, делать ошибки и, главное, чувствовать отдачу.

С текучкой кадров может столкнуться любой бизнес, но чаще всего она встречается в стартапе или в компании с молодым коллективом. В первом случае идет процесс формирования команды, а во втором — вчерашние или настоящие студенты трудятся ради опыта и независимости от родителей, получая дополнительный заработок.

Некоторые студенты четко знают, что хотят «красивую трудовую книжку», поэтому стараются поработать в одной компании подольше, даже если работа не очень нравится. Но в общей массе молодежь без хорошего опыта, как истинные «young, wild and free», редко задерживаются на одном месте.

Конечно, Mamsy сталкивалась с потерей ценных кадров. Тяжелее всего расставаться с драйверами бизнеса, с теми, кому можно было доверить решение важных бизнес-вопросов, с кем сложились доверительные отношения. Хотя, на мой взгляд, на любом уровне менеджмента бывают свои весомые потери. Однажды, чтобы не потерять обученный персонал склада, при запланированном переезде мы сознательно искали площадь в удобном для сотрудников районе.

Если смотреть на вопрос «текучки» как на процесс симбиоза причин и триггеров потери кадров, то здесь огромную роль играют государственные стандарты условий труда, эмоции, которые испытывает сотрудник внутри команды. Поэтому выделять универсальные средства борьбы с текучкой было бы не совсем корректно.

Всегда стоит обращать внимание на условия труда, на честность и открытость в принятии решений, на мотивацию сотрудников. Если говорить о команде Mamsy, то мы делаем ставку не только на развитие сотрудника в формате in-house, но и помогаем в вопросе личностного роста. Нам важно слышать сотрудников, важно, чтобы им хотелось приходить в офис, творить, придумывать и развиваться внутри Mamsy Family.

Мы не можем говорить за весь рынок, но для нашей компании текучка не характерна, так как мы вкладываемся в кадры ресурсами. Мы находим к каждому сотруднику свой подход, ведь у каждого свой мотиватор.

Несколько десятилетий назад профессор Университета Эссекса Ричард Алан Бартл придумал модель сегментации людей по психологическим типам. Сегодня её используют в разных областях, в том числе и работе с кадрами. Психотипы — это не характеристика человека, а некий шаблон поведения. Люди проявляют разные качества в зависимости от обстоятельств и событий.

— 30% сотрудников важен социальный фактор, т.е. наличие общения и обратной связи;

— 30% испытывают особое влечение к познанию нового, повышению своих компетенций и использованию новых инструментов и подходов;

— 30% людей хотят карьерного роста, повышения дохода и накопления опыта;

— 10% жаждут быть лидерами, получить признание и одобрение руководства и внутри команды. Чтобы предотвратить уход полезных для бизнеса сотрудников, мы слушаем их и обращаем внимание на триггеры, которые вокруг них образуются. Также важно наблюдать за отношениями внутри команды — если появляется какая-то неприязнь, то нужно ее вовремя увидеть и предотвратить.

Основателям нужно научиться отпускать людей, если они уже приняли решение уйти. Если сотрудник так решил,  нужно его отпустить и остаться с ним в хороших отношениях. Это позволит выиграть в будущем, ведь рынок тесен. И еще нужно научиться избавляться от людей, которые делают одолжение, работая в компании. Такие люди точно не нужны.