Когда эмпатия может повредить вашему бизнесу. Правила эффективного руководства
Эмоциональный интеллект, гибкие навыки и эмпатия — качества, о важности которых в последнее время говорят регулярно. Учёные утверждают, что доброта и отзывчивость помогают детям стать успешными. Способность к эмпатии входит в число самых важных для руководителей (по мнению сотрудников) качеств. А футурологи предсказывают, что в будущем появятся новые профессии, для которых эмпатия будет ключевым качеством. Но насколько эмпатия полезна самим предпринимателям и прямо сейчас? Опыт показывает, что бывают случаи, когда она только вредит.
Что такое эмпатия и зачем она предпринимателям
Эмпатия — это наша способность к сопереживанию, к тому, чтобы почувствовать боль других людей. Именно эмпатия помогает лучше понять чувства других, чтобы правильно с ними коммуницировать. В бизнесе эмпатия помогает выстраивать customer journey и отвечает за «человеческую» часть вашего бизнеса — то, как мы понимаем, что чувствуют и что хотят наши клиенты и сотрудники.
Есть очень простой тест: если коллеги подходят к вам, чтобы поделиться личными историями, переживаниями, надеясь на ваш эмоциональный отклик, — то, скорее всего, да, вы эмпатичный человек.
А если ваши подчинённые стараются даже с рабочими вопросами обратиться не к вам, а к другому руководителю, или вообще массово переходят в другие отделы (случай из реальной практики) — вероятно, это признак дефицита эмпатии у вас.
У Питера Тиля в книге «От нуля к единице» есть интересное наблюдение про эмпатию предпринимателей. Если общее распределение эмпатии идёт согласно кривой Гаусса (крайние значения встречаются гораздо реже и большинство из нас находятся в середине этой кривой), то именно предприниматели чаще всего встречаются в крайностях — либо они очень-очень эмпатичные, либо совсем не чувствуют эмоции других, но сильны в аналитике или стратегии.
Это выглядит взаимоисключающими свойствами, но имеет довольно логичное объяснение: эффективность человека-машины нужна, чтобы отстроить процессы, поймать момент, правильно подобрать детали, чтобы машина работала. Мега-эмпатичность — другая крайность — нужна для выстраивания человекозависимого бизнеса, для создания и удержания удалённой команды, развития сервиса, который учитывает все пожелания клиентов.
Это распределение в целом соответствует разным бизнесам: среди основателей сервисных компаний — чаще всего сильные эмпаты, а вот Илона Маска, Джеффа Безоса (или Германа Грефа в России) навряд ли кто-то назовет эмпатичными людьми. В этом есть своя логика: эти люди — визионеры, а если погрязнуть в эмоциях, чужих или своих, то, возможно, не останется ресурса на то, чтобы смотреть за горизонт и совершать революции.
Эмпатия — основа для развития эмоционального интеллекта, но между ними не стоит знак равенства. Кроме эмпатии для полноценного эмоционального интеллекта нужны ещё целеполагание, стрессоустойчивость, ассертивность и другие навыки. Мало понимать эмоции и переживания других людей, надо уметь с ними справляться.
Поэтому, с одной стороны, эмпатичный начальник, способный относиться к сотрудникам по-человечески, входить в положение и слышать — хорошо для компании. Но в некоторых случаях эмпатия руководителя может повлечь за собой нежелательные последствия.
Что рискует потерять руководитель,
давая волю эмпатии
01
Четкое видение главной цели. Эмпатия заставляет сместить фокус на состояние команды, и это очень полезно. С другой стороны, рано или поздно бизнес потребует крутых решений и некоторых эмоциональных жертв. Важно, чтобы сочувствующий лидер смог пойти на эти жертвы — и добиться большого выигрыша для всей команды.
02
Эмоциональную устойчивость. Эмпатия заставляет нас чувствовать боль других людей, при этом участок коры головного мозга, отвечающий за эмпатические ощущения, не распознает, где наша реальная боль, а где сочувственная. Таким образом, руководитель с чрезмерно развитой эмпатией буквально тонет в переживаниях своей команды, это ведёт к эмоциональному выгоранию, депрессии и другим крайне неэффективным состояниям.
03
Авторитет руководителя. К сожалению, эмпатия действительно делает нас слабее. В самый ответственный момент мы можем выбрать сочувствие и не совершить решительного шага — а команда может это воспринять как знак того, что лидер не способен вырулить из крутого виража.
04
Дистанцию и рабочий тон коммуникации. В какой-то момент нам всем становится очень сложно идти за тем, кому мы привыкли жаловаться, перед кем привыкли раскрываться, с кем обсуждаем личные вопросы. Чрезмерная эмпатия на работе в этом смысле даже неэтична: мы стираем границы, которые позволяют коллегам ориентироваться в деловой коммуникации.
Значит ли всё это, что эмпатия в бизнесе только вредит?
Нет. Доля эмпатии необходима каждому руководителю, каждому менеджеру, каждому, кто напрямую работает с клиентами. Но эмпатией нельзя ограничиваться: её полезно использовать как трамплин, как часть своего личного стиля, но при этом держать своё сочувствие под контролем и ни в коем случае не назначать его руководителем вашей деятельности.
Основной маршрут эмоционального интеллекта включает три уровня: чувствовать, выявлять причину, управлять. Эмпатия — всего лишь начальная стадия развития эмоционального интеллекта; если не идти дальше — мы «застрянем» на ней, так и не дойдя до настоящей эффективности. Если вы сопереживаете сотруднику — прекрасно!
Теперь, чтобы действительно помочь,
нужно поработать над собой на стыке
эмоции и интеллекта:
01
поискать причину эмоции— часто конкретные слова и события не являются причиной гнева, страха или другого чувства: они лишь выявляют то, что зреет в человеке уже давно;
02
обязательно почувствовать и осмыслить границу между вашими чувствами и чувствами того, кому вы сочувствуете;
03
придумать несколько решений — никогда не используйте первое решение, которое приходит в голову (например, если сотрудник в панике накануне важного контракта, можно придумать минимум пять возможных выходов из ситуации, и не всегда «обнять — пожалеть — отпустить домой» поможет лучше, чем «соберись, тряпка»);
04
сделать эмоцию своим союзником: где-то помогают слова, где-то действия, иногда достаточно выразительной мимики или неожиданного жеста. Вдруг прямо в офисе начать перебрасываться мячом — это тоже инструмент для разрядки.
Всё это поможет руководителю превратить эмоцию в ресурс. На злости придумать смелый проект, на страхе разработать новую систему безопасности, на тревоге просчитать риски. Вот это уже эмоциональный интеллект, тот самый, который называют ключевой компетенцией современного руководителя.
Три практики для контроля за чувствами
Карта эмпатии. Практика, позволяющая научиться вставать на место другого, видеть ситуацию с разных точек зрения. Возьмите интервью у трёх любых своих сотрудников: спросите, что они видят, когда просыпаются каждое утро, сколько времени у них занимает путь от дома до работы, что им больше всего нравится видеть, слышать, какие запахи и вкусы позволяют настроиться на работу? Чего они больше всего хотят, входя в офис? Какие ситуации на работе вызывают у них ярость, восторг, печаль, разочарование? Затем тот же опросник пройдите сами — и сравните получившиеся ответы.
Эту же практику полезно использовать в ситуациях, когда между вашими сотрудниками нет взаимопонимания. Можно дать задание двум отделам (например отделу маркетинга и бухгалтерии) опросить друг друга. Можно при помощи опросника ввести в команду нового человека.
Моё — не моё. Одна из ловушек эмпатии заключается в том, что мы воспринимаем чужую боль как свою, тратим на неё ресурс, который предназначался для наших собственных сложностей. Постарайтесь отделить свои реальные боли от эмпатических. Нарисуйте на листе бумаги круг: это ваши личные переживания. Они касаются напрямую вас, вашего тела, вашей семьи, работы. Это зона вашей прямой ответственности. Затем обведите этот круг ещё одним, более широким кругом: в получившемся кольце находится зона вашего внимания, но не ответственности. Здесь окажутся личные проблемы ваших знакомых, родственников, сотрудников… вы испытываете к ним сочувствие, но их боль — не ваша. За пределами второго кольца — все остальные беды большого мира, не имеющие к вам непосредственного отношения.
Чтобы получившаяся схема стала рабочей моделью, впишите в средний круг всё, что вас беспокоит в настоящий момент. Затем перечитайте получившийся список и отправьте как минимум две трети пунктов в другие зоны — либо в ближнюю, либо в дальнюю. С ближней работаем в первую очередь, максимально плотно и заботливо, дальнюю — просто выбрасываем из головы, пока не появится лишний ресурс.
Светофор. Любая эмоция становится более управляемой, если выделить ей законное место в структуре вашей жизни. То же самое касается эмпатии: дайте ей легальное место, за пределы которой ей нельзя выходить.
Попробуйте все рабочие ситуации условно поделить на три зоны.
«Зелёная» — зона делегирования. Это задачи, которые вы смело отдаёте решать подчинённым и не вмешиваетесь, даже если сами сделали бы иначе. Скорее всего, поначалу это будут краткосрочные задачи с невысокими рисками. Основной уговор — не вмешиваться, не забирать обратно, не критиковать, а только дать обратную связь по итогам исполнения.
«Жёлтая» — зона максимальной эмпатии и работы с эмоциями команды. Здесь вы находитесь в тесном контакте с исполнителем, стараетесь хорошо слышать его страхи и печали, ищете как можно больше вариантов решения и выбираете самый удобный — не для вас, а для исполнителя. Это самая энергозатратная зона: вы давно бы сделали сами, и сделали бы отлично, но тратите время и силы на обучение, подготовку и развитие вашего сотрудника. Зато затем вы смело переведёте на него ряд «зеленых» задач.
«Красная» зона — самая короткая, бескомпромиссная, бесцеремонная. Здесь вы действуете максимально жёстко, быстро, позволяя себе не советоваться ни с кем, кроме, возможно, своего финансового консультанта или юриста. Тут вы действуете как взрослый, который не даёт ребенку пройти на красный сигнал светофора: нет, потому что нет, и эмоциям тут не место. Вы спасаете компанию, не даёте вашему кораблю зачерпнуть воды бортом.
