5 ошибок руководителей в постковидное время

Пандемия перекроила как рынок труда, так и подходы к организации работы сотрудников. Однако многие компании по-прежнему пытаются управлять своими командами по старинке. Вот 5 ошибок, которые наиболее часто допускают руководители в этой сфере.

За последние полтора года работа из дома вошла в привычку. Об этом свидетельствуют и данные Минтруда: если до пандемии на удаленке официально трудилось 30 тыс. человек (меньше 1% от всех работающих), то на январь 2021 года их число выросло до 3,7 млн (6% всех занятых). В перспективе эта цифра будет только расти — ведь удаленная работа появилась в трудовом законодательстве.

Кроме того, в новых реалиях ожил рынок региональных специалистов. Столичные компании стали охотнее сотрудничать с удаленными профессионалами и меньше обращать внимание на место их жительства.

Читать также

«Удаленка и кризис убивают профессию „хороший человек в офисе“». Алена Владимирская — об угрозе для офисных работников

Конечно, есть профессии и должности, на которых сотрудники обязаны работать «в поле». Однако в случае с «белыми воротничками» обязательный выход сотрудников в офис становится не более чем прихотью менеджеров. Им так удобнее контролировать работу команды: вышел в опенспейс, окинул взглядом сидящих за компьютерами и внутренне успокоился. Но подобная стратегия лишь усложнит привлечение новых сотрудников и не позволит удержать старых. Согласно исследованию Eurofound, 83% опрошенных хотели бы работать удаленно и после завершения пандемии.

Более эффективная стратегия для компаний — гибридный режим, когда одну часть рабочей недели специалист трудится из дома, а другую проводит в офисе. Составить такой график для работников — пожалуй, более трудная задача, чем перевести всех на полную удаленку или, напротив, вернуть в опенспейс. В гибриде нужно сбалансировать общение тех, кто трудится из дома, с теми, кто делает это из офиса. Но если получится, наступает ситуация win-win: менеджер фиксирует работу сотрудников и говорит с ними с глазу на глаз, а у сотрудников появляется гибкость и экономия времени (иногда даже финансов). Кроме того, с помощью гибридного режима можно высвободить часть офисных площадей, но при этом сохранить корпоративную культуру и среду для появления спонтанных идей в разговорах коллег за кофе.

В пандемию сложилась двоякая ситуация. С одной стороны, рабочая информация стала избыточной. По данным «Ростелеком Солар», более 50% управленцев назвали причиной перегрузок на удаленке двукратное увеличение числа онлайн-совещаний. Еще 65% опрошенных отметили, что стали гораздо больше использовать мессенджеры для работы. Количество встреч в онлайне увеличилось в том числе потому, что командам приходится устно обсуждать даже самые мелкие вопросы.

С другой стороны, во время пандемии все осознали, насколько сильно ситуационное и неформальное общение внутри офиса влияло на общую работу компании. Все эти разговоры в курилке и у кулера позволяли сотрудникам снять напряжение после долгого совещания или невзначай обсудить, как лучше выполнить ту или иную задачу.

В условиях удаленки или гибридного режима главная обязанность менеджера — держать руку на пульсе и следить, чтобы каналы коммуникации работали как положено. Чаты с важной информацией следует оградить от шуток и личных вопросов (но отдельные группы, в которых такое общение было бы уместным, тоже нужны). Итогом встреч и совещаний должны быть не только видеозаписи, но и четко расписанные задачи с назначением ответственных лиц.

Для онлайн-коммуникации в компании нужно выработать четкие и понятные правила: когда вопрос лучше обсудить в чате, а когда — на созвоне, где ставить задачи и комментировать их выполнение, а в какие дни лучше вообще не назначать конференции.

Некоторые руководители и владельцы компаний считают, что профессиональное выгорание и усталость от высокой рабочей нагрузки — забота самих сотрудников. Ведь настоящие профессионалы не жалуются и себя не жалеют — они работают.

К сожалению, реальность выглядит иначе. Если руководитель почти не устает после 12-часовой работы, это вовсе не означает, что на то же самое способны все его сотрудники, партнеры или клиенты. С 2019 года синдром профессионального выгорания вошел в Международный классификатор болезней. По определению из МКБ-11, синдром появляется в результате того, что человек не смог справиться с собственным хроническим стрессом из-за работы. Во всем мире (и Россия не исключение) отмечается увеличение случаев психических заболеваний на фоне разнообразных переживаний из-за пандемии. В такой ситуации призывы в стиле «соберись, ты же профи!» могут привести к совершенно противоположному результату.

С экономической точки зрения выгорание команды обходится бизнесу очень дорого. Согласно отчету Deloitte Insights, снижение производительности из-за нарушений психического здоровья сотрудников ежегодно обходится мировой экономике в $1 трлн.

Поэтому крупный бизнес сегодня предлагает соискателям вакансий не только медстраховку, но и несколько бесплатных сессий с психологом в год, курсы медитации или йоги. А маленькая компания может начать со строгого соблюдения графика отпусков — сотрудники должны отдыхать. Если какой-то из членов команды все время пребывает в подавленном или раздраженном состоянии, менеджеру следует аккуратно поинтересоваться его рабочей нагрузкой. А когда компании предстоит сложный период с переработками, об этом нужно предупредить всю команду и сделать все, чтобы поскорее выйти из такого режима.

Если мы представим контроль за работой сотрудников в виде отрезка, то на одной его крайней точке будут структуры с жесткой субординацией и регламентами. К ним, например, можно отнести военные организации, где контролируется все: и то, как человек выполняет задачу, и конечный результат. На противоположном краю будут клубы по интересам, где все получают удовольствие от самого процесса. Задача руководителя такого объединения — просто создавать приятные условия и агитировать людей приходить снова и снова.

Бизнес находится на этом отрезке посередине. Чтобы компания получала прибыль, работникам нужно вовремя и правильно выполнять поставленные задачи. Однако некоторые менеджеры зацикливаются на контроле процессов: зачем сотрудник оформляет документ именно в этой программе, каким способом он связался с партнером, почему тематические блоки в отчете выстроены в том или ином порядке. В итоге большая доля рабочего времени тратится на процедуры, которые не влияют на выполнение ключевых показателей бизнеса.

Читать также

Как распознать сотрудника, которому необходима психологическая помощь (и правильно к ней подтолкнуть)

При этом, если поставить цель сотруднику и обозначить реперные точки для регулярного контроля (раз в день, неделю, две недели, месяц), создается правильный баланс между контролем и доверием. Это повышает общую эффективность команды. В постановке задач и их отслеживании могут помочь системы вроде Bitrix24, Jira, Trello. Но для их эффективного использования менеджеру нужно самому понимать, что от него хочет руководство и как каскадировать поручения на своих подчиненных.

В условиях неуверенности в завтрашнем дне компании принимают логичное, по их мнению, решение повременить с развитием команды, пока «этот кошмар» не закончится. Однако именно сейчас — лучшее время для того, чтобы обучить команду полноценно работать в онлайне и развивать навыки с корнем «само-»: самоорганизации, самообучения, саморегуляции.

Как раз во время пандемии, с полузакрытыми границами и прочими ограничениями, менеджерам стоит получше изучить управление гибридной командой. Здесь им понадобятся не только навыки работы со специальным ПО, но и soft skills, в том числе связанные с заботой о благополучии сотрудников.