Операционный директор «Яндекса» Грег Абовский — о создании новых бизнесов, прибитом гвоздями Google и цензуре в «Дзене»
Грег Абовский работает в «Яндексе» с 2013 года. При его участии за 6 лет выручка компании выросла с 39,5 до 126,4 млрд рублей, а сервисы захватили почти все сферы жизни. Мы ездим на «Яндексе», смотрим, читаем и слушаем «Яндекс», едим то, что привозит «Яндекс». Грег Абовский рассказал Inc. об элегантных решениях в отношениях с властью, как из экспериментов получаются новые бизнесы и как продать свой стартап «Яндексу».
«Мы никогда не были IT-компанией»
— Когда-то «Яндекс» был поисковой системой. Потом какое-то время — IT-компанией. Что такое «Яндекс» в 2019 году?
— Интересный вопрос. Мне кажется, мы никогда не были IT-компанией. Для меня IT-компания — это компания, которая не думает о людях, не думает о продуктах, не думает о пользователях. IT — какое-то безжизненное слово. Технологии в отрыве от продуктов не существуют.
Все эти годы мощь «Яндекса» была в том, что мы были — и будем дальше — продуктовой компанией, которая прежде всего волнуется о своих пользователях, об уровне качества сервисов и продуктов, который обычно очень высок на рынках с открытой конкуренцией. Мы видим это как в поиске, так и в других сервисах. И чем больше «Яндекс» становится, тем больше он открывает различных продуктов. Сегодня это и «Яндекс.Такси», и «Яндекс.Драйв», и «Яндекс.Музыка», и «Яндекс.Дзен», и многое другое. А в сентябре прошлого года мы запустили «Яндекс.Облако», облачную платформу для других компаний.
— Есть какие-то сферы, в которые «Яндекс» точно никогда не пойдет?
— Мы не пойдем туда, где не принесем пользы. Если мы делаем то же самое, что и все остальные, если нет никакой изюминки, ничего, что приносит пользователям дополнительную ценность, то мы не будем этого делать.
Могу рассказать, как мы пришли к запуску «Яндекс.Драйва». Решение мы приняли в октябре 2017 года. К нам с этой идеей пришла команда во главе с Антоном Рязановым, молодым талантливым менеджером по продуктам из «Яндекс.Карт». На тот момент в Москве было уже много компаний, которые занимались каршерингом, среди них были и крупные игроки.
Наш первый вопрос был — зачем запускать еще одного игрока и чем мы будем отличаться от остальных. Антон ответил, что у нас будет кардинально другой подход: мы будем использовать все технологии и сервисы «Яндекса», чтобы сделать этот продукт уникальным. Речь о том, что с помощью телеметрии в автомобилях мы можем дать вам возможность заранее открыть машину, и даже заранее запустить в ней кондиционер или включить печку. В машине можно будет голосом взаимодействовать с нашей мультимедийной системой, она будет знать ваши любимые места — дом, работа и так далее. В зависимости от времени дня она даже сможет предугадать, куда вы едете. Система сразу предложит вам нужные маршруты, а параллельно даже может поставить вашу любимую музыку.
Мы в это поверили и дали ребятам шанс и небольшой бюджет. Изначально мы решили, что дадим возможность запустить наш каршеринг на базе 750 автомобилей, и ребята это сделали в рекордный срок. Мы одобрили запуск в октябре 2017 года, команда запустила пилот для сотрудников «Яндекса» уже в декабре, а в феврале 2018 года мы открыли доступ всем желающим.
— Покупка 750 автомобилей — по меркам «Яндекса» это небольшой бюджет?
— Небольшой бюджет. Тем более, мы их не покупаем, а берем в лизинг.
У нас две проблемы: где найти хороших людей и где их потом разместить
— Как сотрудники компании выходят на руководство со своими идеями?
— У нас есть процесс по созданию новых бизнесов — мы их называем «эксперименты». Мы постоянно говорим: «У каждого из вас есть возможность запустить какой-то продукт внутри «Яндекса». Вы можете заниматься им в свободное от основной работы время. Если вы готовы бросить то, чем вы занимаетесь сейчас, и взяться только за него — пожалуйста, приходите на инвест-комитет. В него входим я, Аркадий Волож, управляющий директор Тигран Худавердян, генеральный директор «Яндекса» в России Лена Бунина, технический директор Миша Парахин.
Решение принимается не единогласно, даже не нужно большинство — достаточно двух голосов «за». Если они есть, то команда получает бюджет и «хэдкаунт» (возможность нанимать людей), идет дальше и экспериментирует. Но мы присматриваем за происходящим и каждые 6 месяцев устраиваем так называемый «ревью экспериментов»: встречаемся, смотрим на продукт, на достижения, на показатели — на то, как проект продвигается относительно того, что нам обещали. И в этот момент можем дать больше бюджета или, наоборот, срезать бюджет, и в целом будем думать, что с ним дальше делать.
Эксперимент может превратиться в бизнес-юнит. У нас уже много раз так происходило: «Яндекс.Дзен» был таким же экспериментом, как сегодня каршеринг или «Яндекс.Облако».
Если мы понимаем, что нет доказанной бизнес-модели, но тем не менее сам продукт рынку нужен и пользователи его любят, то можем, например, передать его в поисковый портал. Такие примеры тоже были, например «Яндекс.Здоровье». Сначала это был эксперимент, а в какой-то момент мы осознали, что отдельным бизнесом он пока не станет. Но это полезный и важный продукт, который можно просто переформатировать и передать в поисковый портал. Что мы в какой-то момент и сделали.
— Как много таких предложений о новых проектах вы получаете от сотрудников? И какая часть из них предварительно одобряется?
— Это классическая воронка. Приходят, наверное, около 50 проектов в год. Они довольно быстро превращаются в условные 20, потом в 10, которые стоит уже как-то прорабатывать.
Иногда идеи, с которыми люди приходят, носят более локальный характер — что-то типа «а я вот подумал, что здесь можно поставить другой рекламный блок». Ты отвечаешь, это классная идея, ее действительно нужно делать, но это не бизнес. Лучше поговорить напрямую с человеком, который отвечает за этот блок в «Яндексе».
Некоторые отсеиваются на стадии, когда мы просто не понимаем в чем наша дополнительная ценность. Если то же самое может делать условный «Газпром» или условный «Сбербанк» или еще кто-то — зачем это делать нам?
В итоге из этой воронки на инвест-комитет выходит, как я уже сказал, где-то около 10 проектов в год, и из них получают фондирование примерно 5.
— Компания в этой ситуации чем-то рискует?
— Мы рискуем тем, что у нас всегда не хватает сотрудников: для нас самый ограниченный ресурс — это люди.
У нас в «Яндексе» есть две проблемы. Первая — где найти хороших людей, вторая — где их потом разместить.
— Вы же строите новый офис.
— Это не помогает в конкретном моменте. Тот факт, что у нас будет офис, где мы сможем разместить сотрудников через 3 года, это хорошо, но остается вопрос — где разместить их сегодня.
С точки зрения рисков в экспериментах — это время сотрудников HR, это время руководителей новых сотрудников, которые вовлечены в процесс, это ресурсы. Компания тратит на эксперименты довольно много денег.
Если посмотреть суммарно, и это, кстати, видно из нашей публичной отчетности, из всех наших бизнес-юнитов и экспериментов высокую маржинальность и прибыльность показывает только поисковый портал. И он, конечно, очень помогает развивать остальные бизнесы, многие из которых начали выходить на прибыльность. Если все эти эксперименты собрать, то в итоге мы получим значительную сумму, которую мы на них тратим. Но при этом каждый из наших экспериментов ничтожно мал, чтобы сильно повлиять на общую динамику «Яндекса».
«Если у вашего стартапа доказанная бизнес-модель, приходите — посмотрим»
— Вы открыты для предложений только от своих сотрудников? Или любой может к вам прийти со своей идеей, как к венчурному инвестору?
— Мы не думаем о себе, как о венчурном инвесторе. Мы с удовольствием приобретаем компании, финансируем стартапы, но на сегодняшний день мы не являемся венчурным фондом. Условно, у нас нет такой инфраструктуры, чтобы инвестировать миноритарные доли в 100 стартапов. Нам это интересно в редких случаях.
— Либо вы покупаете все целиком, либо проходите мимо?
— Либо инвестируем в какой-то значимый пакет — хотим получить 10% или большую долю в этой компании и видим какую-то синергию между этой компанией и тем, что мы делаем в «Яндексе».
— Приведете примеры?
— Их много. Из последних — компания TheQuestion. В прошлом году была «Партия еды», которая перебрендировалась в «Яндекс.Шеф». Но у нас на самом деле такого размера сделок довольно много.
До этого было много сделок поменьше. Есть истории, когда мы инвестируем в стартап на начальном этапе, а потом его приобретаем. Например, так случилось с «Едадилом», где у нас изначально было 10%, а в итоге мы купили компанию целиком. А вот в «Партии еды» мы как раз сразу приобрели контроль, но не стопроцентный пакет. То есть наши партнеры в этом бизнесе — основатели — остались в нем как миноритарии с долей около 17%.
Есть и венчурные инвестиции. Недавно мы проинвестировали в DOC+. За рубежом проинвестировали в Chatfuel — это такие чат-боты для общения с бизнесом. Но таких примеров немного. На сегодняшний день у нас нет инфраструктуры, чтобы быть полноценным венчурным фондом. Для этого нужно много людей, много аналитиков, которые шерстят рынок и общаются с огромным количеством стартапов. Может быть, в какой-то момент у нас это появится — запустим свой венчурный фонд. Но пока мы делаем такие точечные, мелкие инвестиции.
— Можно ли прислать вам в компанию e-mail с бизнес-идеей и рассчитывать, что его прочитают?
— Конечно! Нам интересно, чтобы в проекте была понятная юнит-экономика и доказанная бизнес-модель. Почему юнит-экономика? Если мы начинаем покрывать переменные затраты, то в каком-то обозримом будущем объем может покрывать и постоянные. Если у вас есть доказанная бизнес-модель, есть доказанная юнит-экономика и вам интересны инвестиции или даже полноценная продажа вашего бизнеса «Яндексу», приходите — с удовольствием посмотрим. У нас есть департамент корпоративного развития, который этим занимается. В нем работает 10-12 человек, инфраструктура под это есть.
«Google монополизировал рынок — просто гвоздями прибит везде»
— Не считая Турции, у вас не очень складывается с выходом на другие рынки. А ведь вам наверняка хочется конкурировать с Google по-настоящему?
— Мы конкурируем с Google по-настоящему, но в России.
Смотрите, мы хорошо растем и развиваемся в пределах СНГ. У нас хороший, устойчивый бизнес в Белоруссии, в Казахстане, сейчас мы занимаемся развитием в Узбекистане. Когда-то у нас был довольно неплохой украинский бизнес, который, к сожалению, закрылся для нас из-за санкций.
Если говорить о странах за пределами СНГ, то тут подход немного иной. Нам кажется, что выходить на какой-то рынок можно, если у тебя есть сильный конкурентоспособный продукт. Один из примеров — «Яндекс.Музыка», которая очень хорошо развивается за пределами России. В основу сервиса заложено машинное обучение, рекомендации, это хороший продукт, и мы понимаем, что у него есть потенциал на глобальном рынке.
Есть другой вариант — в продукте должны быть очень сильные сетевые эффекты. Например, это очень хорошо демонстрирует «Яндекс.Такси»: чем больше у тебя пользователей, тем больше заказов ты даешь таксистам. А чем больше у тебя таксистов, тем меньше время ожидания конкретной машины для твоего пользователя. И начинается вот этот снежный ком — больше таксистов, больше пассажиров и так далее.
— Тогда что мешает запустить «Яндекс.Такси», к примеру, в Лондоне?
— Ничего не мешает. Возможно, когда-нибудь мы так и сделаем. Но не факт, что имеет смысл запускать все продукты, например поиск.
В России после обращения в Федеральную антимонопольную службу мы заключили соглашение с Google и рынок Android стал более конкурентным.
За пределами России это не так. Google абсолютно монополизировал рынок поиска через Android и через свое соглашение с компанией Apple. Если ты приходишь в Великобританию, тебе нужно преодолеть этот барьер. А барьер там существует из-за монополии Google. В Android просто гвоздями Google прибит буквально везде. Открываешь коробку с новым телефоном, а у тебя там и поисковое окно Google, и Chrome стоит, и многое другое. Своим приложениям и ассистенту Google дает больше прав и возможностей на Android, что дополнительно повышает барьер для сторонних разработчиков.
То же самое с iPhone — в Safari по умолчанию стоит Google. И нужно быть мини-экспертом, чтобы изменить эти настройки.
То есть моя мама точно не сможет сменить Google на «Яндекс» на своем iPhone, а она человек с высшим образованием.
Представьте, что вы любите Pepsi, а я люблю Coca-Cola. Но во всех магазинах на полках Coca-Cola. И чтобы купить Pepsi, вам нужно найти какого-то клерка, который сбегает на склад и со склада принесет вам бутылку…
— А что случилось с вашей соцсетью «Аура»? Она открылась, был довольно большой хайп, но проект как-то быстро снова закрылся для внешних пользователей.
— Опять же, мы всегда готовы запускать эксперименты и смотреть, что получится. И в этом случае мы как раз не ограничивали сотрудников: попробуй — посмотрим.
— И что пошло не так?
— «Аура» до сих пор существует. Просто ее в какой-то момент перевели на инвайтную систему. Инвайты раздаются пользователям в зависимости от того, как и какой контент они генерят и какой отклик он находит у аудитории. Если вы пишете интересно и получаете определенный отклик, то с некоторой периодичностью вам дают ограниченное количество инвайтов. Соответственно, чем интересней ваш контент, тем больше у вас инвайтов.
— То есть там кипит какая-то жизнь, но пока на нее нельзя посмотреть простым смертным?
— Она прекрасно кипит, но в рамках своей аудитории. Пока нет возможности просто узнать о существовании сети, пойти зарегистрироваться и начать пользоваться. Она развивается маленькими шажками.
«Мы раскрываем минимум информации»
— «Яндекс.Новости» давно уже стали для традиционных медиа невероятно значимым средством продвижения и источником трафика. Сейчас то же самое происходит с «Яндекс.Дзеном». Вы предвидели, что станете игроком номер один на российском рынке масс-медиа?
— Когда мы запускали «Дзен», то точно не думали, что он станет таким большим. «Дзен» в принципе не новостной игрок и с новостями пересекается, я бы сказал, довольно опосредованно. Туда новости доходят скорее уже после того, как стали новостями.
Самое интересное, что произошло с «Дзеном» за последние 3 года, — из агрегатора он превратился в контентную платформу. И вместо того чтобы показывать новости, мы показываем пользователям интересный контент, написанный специально для «Дзена». Недавно общее количество кликов на нашу платформу превысило количество кликов на внешние сайты. Почему? Потому что мы смогли предоставить инструменты для взаимодействия между авторами и пользователями, которые, возможно, не будут доступны для авторов на их собственных сайтах. Например, это возможность лайкать и комментировать тексты, собирать их в коллекции, пересылать друг другу. Плюс, как мне кажется, «Дзен» станет более мультимедийным. Не так давно мы запустили там формат нарратива, который похож на «сторис».
— Как работает цензура в «Дзене»?
— У нас нет цензуры, но есть несколько уровней работы с контентом. Во-первых, он обрабатывается с помощью алгоритма, например проверяется на «желтизну». В некоторых случаях привлекаются специальные асессоры. А иногда мы получаем жалобы и принимаем решение убрать контент. Такое происходит, только если мы видим, что есть «желтизна» или признак чего-то недобросовестного — призывы к терроризму или к суицидальному поведению. Как любая контентная платформа, мы это мониторим и фильтруем.
— В сферу вашей ответственности входит GR — направление, которое в России для бизнеса, наверное, важнее, чем во многих других странах. Насколько легко «Яндекс» взаимодействует с государственными структурами?
— Я бы сказал, что на сегодняшний день законодательство зачастую не успевает за стремительным развитием интернет-платформ. И сейчас регуляторы довольно активно думают, как с этими платформами правильно взаимодействовать. То же самое происходит в России. Направление GR курирую не я, а генеральный директор ООО «Яндекс» Лена Бунина, но я в этом тоже много участвую. Есть различные органы власти, регуляторы и другие представители, с которыми мы, как любой другой бизнес, взаимодействуем. С одной стороны, нужно учитывать их точки зрения и опасения, с другой стороны, нужно доносить нашу повестку и цели, наше видение картины. Во многих вещах мы являемся экспертами. Понимая, чем именно они озабочены, можно предложить какой-то вариант решения, который будет наиболее элегантным, — как обеспечит безопасность, так и будет в интересах пользователей и индустрии.
— С учетом объемов информации, в том числе личной, которые вы контролируете, к вам должен быть огромный интерес со стороны силовых структур. Как вы с ними взаимодействуете?
— Мы получаем судебные запросы, официальные документы с требованиями предъявить ту или иную информацию. В таких случаях мы взаимодействуем в соответствии с законодательством. Мы раскрываем только необходимый минимум информации и только в том случае, если запрос официальный и для его удовлетворения есть достаточные юридические основания.
