Слиться и поглотить: как отели, медиа и магазины безуспешно воюют с Facebook, Google и Amazon
Техногиганты Amazon, Apple, Google, Alibaba или Airbnb наступают на традиционные рынки. Этот платформенный бизнес ничего не производит сам; он обращается напрямую к существующим производителям или поставщикам, предлагая им новый, более эффективный способ взаимодействия с потребителями. Это сработало для товаров и услуг (модель Amazon), для цифрового контента (модели YouTube, Twitch, Facebook и Instagram). Традиционные медиа и розничные предприятия стараются противостоять нашествию и объединяются. Поможет ли им эта стратегия выжить?
Медиа проигрывают
Процесс укрупнения и консолидации в сфере массовых коммуникаций начался задолго до платформенной революции и продолжается уже много лет, если не десятилетий. Сегодня вещательные компании Viacom, Disney, Turner или Fox принадлежат горстке медиаконцернов. И этот процесс продолжается, что особенно касается создания и распространения контента. Три года назад AT&T завершила поглощение DirecTV, образовав крупнейший в мире сервис платного телевидения по подписке. В прошлом году Disney выкупил значительную долю активов Fox, а Discovery Channel провел слияние со Scripps — компанией, владеющей такими каналами, как Food Network, HGTV и Travel Channel.
Телевидение — весьма зрелая отрасль, поэтому вещательные корпорации особенно сильно ощущают конкуренцию со стороны таких платформ, как Facebook и Google. Падение выручки крупных игроков в любой отрасли обычно порождает волну слияний и поглощений — это позволяет компаниям экономить на эффекте масштаба и какое-то время поддерживать на плаву курс акций. Однако следует понимать, что консолидация никаким образом не устраняет реальной причины спада.
Платформы, такие как YouTube или Instagram, становятся «кузницами контента», но не производят его самостоятельно, полностью переложив эту задачу на пользователей. Это позволяет им избежать больших расходов (которые есть у телевидения или кино) и получить устойчивый поток контента — зачастую довольно высокого качества.
Пример крупнейших игроков в этой сфере, таких как YouTube, Facebook или Instagram, доказывает: потребителям по вкусу пользовательский контент. Не удивительно, что к ним стекаются рекламодатели, особенно если вспомнить, что эти платформы обеспечивают гораздо лучшую аналитику, персонализацию и таргетинг объявлений, чем традиционные медиа.
Сосредоточив усилия на консолидации производства традиционного контента, средства массовой информации фактически делают ставку на стратегию, которая быстро теряет в эффективности. Хуже того, рынок поделен между небольшим числом крупных игроков, которые делают это одновременно, а значит, производственные издержки продолжат расти из-за конкуренции.
Дружить против Amazon
Похожие процессы консолидации происходят и на B2B-рынках, и в розничной торговле. При этом многие компании открыто признают, что заключают сделки по слиянию, исключительно чтобы бороться с угрозой в лице платформенной бизнес-модели Amazon.
На одном только розничном потребительском рынке игроки тратят миллиарды долларов на консолидацию логистики поставок. В случае B2B-компаний эти расходы могут быть еще выше: AmerisourceBergen осенью прошлого года выкупила большую часть активов независимого поставщика H.D. Smith за $815 млн, а поставщик стройматериалов Beacon Roofing Supply недавно завершил поглощение своего конкурента Allied Building Products за 2,6 млрд.
Amazon обеспечивает прозрачное, конкурентное ценообразование, позволяя сторонним продавцам размещать продукты на своем сайте. Компании не приходится тратить деньги на хранение запаса товаров, перешедших в стадию «длинного хвоста», и ее логистические расходы остаются поразительно низкими для такого огромного ассортимента. Продавцы ведут постоянную ценовую войну друг с другом, чтобы сайт автоматически предлагал их товар заинтересованным потребителям, которые, в свою очередь, получают возможность выбора из широкого ряда качественных предложений по доступным ценам.
Традиционные розничные сети, с их огромными издержками и ограниченными возможностями (складскими и логистики), едва ли смогут соперничать с ростом Amazon — особенно если учитывать, что это игра с нулевой суммой и их собственные доходы продолжают снижаться.
Отели наносят ответный удар
Вот еще один пример: в конце февраля Airbnb запустил в 13 городах по всему миру новый сервис Airbnb Plus, который должен позволить компании конкурировать по качеству с предложениями отелей. Все варианты размещения в новом сервисе предлагают 100 специальных характеристик, включая типично гостиничные удобства, хотя и обойдутся клиенту несколько дороже, чем типичное жилье на Airbnb. Так что в гостиничном бизнесе также наблюдается рост числа слияний и поглощений.
В 2016 году Marriott приобрела Starwood Hotels за $13 млрд, чтобы довести объем своего предложения до 1 млн номеров. Для сравнения, на тот же период времени на платформе Airbnb было доступно более 2 млн вариантов размещения.
Но отели, в отличие от медиакомпаний и розничных предприятий, понимают, что традиционные бизнес-модели не смогут конкурировать с платформой Airbnb в долгосрочной перспективе. Решение пока не найдено, но они хотя бы пытаются экспериментировать с инновациями и запускают свои похожие маркеплейсы.
Укрупнение не поможет
Крупным публичным компаниям, которым угрожают технологические гиганты, куда легче решиться потратить миллиарды на укрупнение предложения, чем на эксперименты с собственной бизнес-моделью. Но эта стратегия не остановит неизбежное наступление платформ, а в лучшем случае его замедлит. Платформы будут контролировать все большую часть рынка, и единственный способ оставаться на плаву для крупного традиционного предприятия — создавать или покупать собственные платформы.
Яркий пример такого подхода — приобретение Walmart розничной онлайн-платформы Jet.com. Конечно, до этого компания 20 лет безуспешно пыталась конкурировать с Amazon, так что нельзя ожидать, что скоро баланс сил изменится в пользу Walmart. Успешные платформы обычно представляют собой олигополии. И если приобретение Jet.com сделает Walmart второй по объему прибыли платформой электронной коммерции в Соединенных Штатах, это можно будет считать победой.
Компаниям же в других отраслях стоит брать с Walmart пример. Только готовность к инновациям позволит им сохранить конкурентоспособность в условиях платформенной революции.
