«Идеальный фаундер — абсолютная утопия». Как строить отношения, когда в компании много партнёров
Сколько партнёров обычно стоит во главе стартапа? Чаще всего два, реже три. Как правило, фаундеры не стремятся усложнять структуру новыми владельцами, опасаясь стать живой иллюстрацией крыловской басни про лебедя, рака и щуку. Чтобы условный воз всё же сдвинулся с места, нужно грамотно распределить доли, назначить всем основателям подходящие роли и выстроить здоровые отношения внутри команды. Один из четырёх сооснователей Skillbox Андрей Анищенко рассказывает, что делать, чтобы легче и быстрее приходить к коллективному согласию в принципиальных вопросах.
Восемь лет назад рекламное агентство Grape, которым я руководил, вошло в состав международной сети WPP. Мы уже оформляли договорённости в офисе юридической компании, когда один из моих партнёров у всех на глазах порвал подписанные документы и потребовал увеличения зарплаты. В итоге мне пришлось срочно звонить в Лондон и за полчаса согласовывать новые условия, игнорируя все полагающиеся процедуры.
Эта история наглядно показывает, почему большинство стартапов боятся увеличивать количество руководителей. Но начинающим компаниям сложно в одиночку добиться успеха на больших рынках.
Идеальный фаундер, который способен единолично привлечь большие средства и построить единорога, — абсолютная утопия.
Чтобы стать в своей отрасли номером один, нужно обгонять конкурентов по уровню возможностей, интеллекта и экспертизы внутри компании. А носителями всех этих качеств являются те, кто стоит в её главе.
Вот что конкретно может сделать каждый фаундер, чтобы максимально заинтересовать своих партнеров в общем успехе.
Разделить доли
Однажды за ужином один из моих партнёров сгоряча решил пересмотреть условия акционерного соглашения, посчитав, что он тянет больший размер доли, чем это изначально предусматривалось. Вторая сторона была не согласна, так что в одночасье мы чуть не разделили компанию на две. На то, чтобы сгладить углы и найти компромисс, ушло около двух месяцев.
Гарантировать стопроцентную защиту от конфликтов не получится — но минимизировать их вероятность можно. На это работают два общих принципа:
1. Подвижность размера доли
Структурировать доли можно «сверху вниз» или «снизу вверх». В первом случае 100% компании делятся между партнерами поровну. Во втором из 100% выделяется определённый объём, например 40%, который распределяется между участниками. А оставшиеся 60% резервируются как база на будущее.
В обеих моделях доля каждого из участников — переменная величина и по мере роста компании она может как увеличиваться, так и уменьшаться. Происходит это на так называемых контрольных точках — допустим, раз в год.
Коллективная договорённость о подвижности долей позволяет исключить споры о том, кто достоин большего, если на старте фаундеры договорились о равных долях, но впоследствии оказалось, что один отдаёт общему делу всё время и ресурсы, а другой играет лишь вспомогательную роль. К тому же это «включает» мотивацию основателей: тот, кто расслабился и сошёл с дистанции, в конце забега получит меньшую долю
2. Предварительные чёткие договорённости
Чтобы на контрольных точках не возникало конфликтов, нужно заранее максимально конкретно (желательно в количественных величинах) прописать все условия и KPI, которые влияют на размер долей.
Так мы реализовали алгоритм «снизу вверх» в Skillbox.
- Сначала определили максимальный размер доли для каждого из партнёров. Это своего рода идеальная доля, или таргет, к которому должен был стремиться каждый из участников. Основателей было четверо, поэтому таргет для каждого должен был составить 25%. Но поскольку один из нас пришёл в проект на более позднем этапе, в итоге мы договорились на 26% для троих и 22% — для четвёртого.
- Закрепили за каждым участником долю от его таргета — по 5%. Это несгораемый показатель, который не мог быть урезан (если только кто-то не решил бы внезапно выйти из проекта).
- Затем прописали конкретные условия, которые каждый из партнёров должен выполнить к следующей контрольной точке, чтобы увеличить свои 5%. В зависимости от личного вклада доля могла уменьшаться или увеличиваться — но она не могла стать выше таргета и ниже «несгораемого» числа.
- В финале, когда компания достигла поставленной цели (выручки в 1 млрд руб.), каждый из партнёров получил свою долю полностью.
Эти соглашения не имели юридической силы, но мы оформляли их письменно, чтобы зафиксировать неформальные договорённости.
Распределить роли
Главный недостаток большого количества партнёров — это всё, что связано с договорённостями и конфликтами. Поэтому вопрос о роли каждого участника важен так же, как и вопрос с долями.
Первое, что нужно сделать на старте, — определить, кто возьмёт на себя роль генерального директора.
Генеральным директором должен стать тот, кто сможет не допустить хаоса в операционке, будет примирять партнёров, синхронизировать их ожидания и интересы.
Генеральный директор может совмещать свою роль с другой — как правило, зоны ответственности каждого участника определяются ещё при их подборе.
Чаще всего стартап начинается с двух человек: один из них играет условную роль «эксперта», то есть занимается продуктом, второй — «бизнесмен», который отвечает за продажи. По мере роста компании в этот дуэт входит третий, который «тащит» в неё извне новые партнёрства, сотрудников и инвестиции.
Трое партнёров — достаточно эффективная модель, но она не подходит для компаний с широкой продуктовой линейкой. Например, если вы занимаетесь и созданием сайтов, и мобильной разработкой, то для каждого из этих направлений нужен свой ответственный — причём не нанятый руководитель, а именно партнёр, максимально заинтересованный в успехе всего бизнеса.
Со временем в компании появляется потребность и в других ролях: кто-то продаёт, кто-то развивает сам продукт, кто-то нанимает, кто-то ищет инвесторов, и так далее. Каждый из партнёров может взять на себя какую-то одну задачу либо сразу несколько — но по мере роста бизнеса каждая зона ответственности будет требовать всё больше внимания и ресурсов. Так что если сначала человек обычно легко совмещает развитие продукта, продажу и «операционку», то со временем на эти направления приходится искать новых участников.
Выстроить отношения и не поругаться
Итак, доли распределены, генеральный директор назначен, о ролях вы договорились. Но у вас ещё остаётся огромное поле для потенциальных конфликтов — разногласия по поводу любого серьёзного решения. Поэтому мы в Skillbox регламентировали эту область двумя правилами.
- Любые серьёзные решения принимаются на общем собрании акционеров. Причём голоса всех участников равнозначны вне зависимости от размера доли. В противном случае собственники с меньшим объёмом акций не получили бы доступа к управлению бизнесом.
- Если кто-то из партнеров категорически против решения, остальные должны учесть его мнение. Это избавило нас от ситуации, когда каждому периодически придётся делать то, что ему совершенно не нравится. Ни о каком экологичном сотрудничестве тут, конечно, говорить не придётся. Право вето критично на начальном этапе развития, когда в компанию ещё не пришли инвесторы.
Эти принципы помогают создать благоприятную внутреннюю среду и снизить вероятность конфликтов. Но разумеется, в отношениях между людьми универсальных рецептов быть не может, поэтому время от времени приходится идти на компромиссы и импровизировать. Тут всё зависит от вашей коммуникабельности и знания людей.
Однажды мы с партнёром никак не могли прийти к соглашению по поводу выбора стратегии, и я пригласил на совместную встречу для фасилитации эксперта, по совместительству психолога. Она вызвала огромное раздражение партнёра и взяла удар на себя. Я сразу же предложил отказаться от услуг фасилитатора — но при условии, что партнёр согласится на мои условия по стратегии. И он согласился, то есть я добился своего.
Почувствовать химию
В другом случае мне нужно было провести около 20 часов в самолёте с одним из партнёров: мы летели на важную встречу, и у нас, как я думал, будут почти сутки на подготовку. Этим планам было не суждено сбыться, поскольку весь полёт мой спутник был непоколебимо пьян. Но это не помешало нам успешно провести встречу и добиться запланированных результатов.
Почему так получилось? Нельзя сказать, что мы были близкими друзьями, которые понимали друг друга с полуслова. И мы не были столь непоколебимо уверены в успехе встречи и в себе, чтобы вообще не волноваться о её исходе.
Но зато ещё при запуске компании мы с моим спутником поняли, что между нами существует «химия» на уровне бизнеса.
Иначе говоря, мы полностью совпали в планах развития компании, общих целях, амбициях и ценностях. При такой синхронизации можно успешно проводить встречи после таких рейсов. И даже не обязательно быть идеальными собеседниками и проводить много времени вместе.
Главное в команде — разделять веру, что вместе вы построите что-то особенное. И тогда это действительно получится сделать.
