• Usd 68.89
  • Eur 78.52
  • Btc 3790.66 $

Редакция

editorial@incrussia.ru

Реклама

advertising@incrussia.ru

Журнал

Олег Железко, Da Vinci Capital: «За последние 10 лет хорошие деньги заработали те, кто инвестировал вне России»

Олег Железко, Da Vinci Capital: «За последние 10 лет хорошие деньги заработали те, кто инвестировал вне России»

Рубрики

О журнале

Соцсети

Напишите нам

Разобраться

«В ретейле ты либо быстрый, либо мертвый». Сооснователь Hoff Михаил Кучмент о том, как рисковать и как быть эффективным

  • Наталья Жданова автор Inc.

Почему продать диван сложнее, чем телефон? Зачем проводить ребрендинг компании на старте? Как извлечь пользу из кризиса? Об эффективности в бизнесе и важности рискованных решений в интервью Inc. рассказал сооснователь сети гипермаркетов Hoff Михаил Кучмент.


Об умении рисковать

Наша жизнь состоит из 3-4 правильно принятых решений. Важно выходить из зоны комфорта, но это не значит все бросать, — нужно смотреть на определенный этап личностного развития. Для меня выходом из зоны комфорта был момент, когда я ушел из «М.Видео» (был совладельцем. — Прим. Inc.) и вместе с Александром Зайонцем начал все с нуля (запустили по франшизе сеть мебельных магазинов австрийского бренда Kika. — Прим. Inc.). Представьте, я управлял бизнесом с оборотом $2 млрд в очень сильной экосистеме поставщиков, общался с мировыми брендами и вдруг — бах! — оказался в стартапе в индустрии, которая тогда была на 2 порядка более отсталой, чем электроника. Но в «М.Видео» я ощущал себя менеджером, а не предпринимателем. Я взял на себя этот риск, потому что мне было 33 года, — такой продуктивный возраст, и есть право на ошибку.


О первых ошибках

Не сразу оценили специфику российского рынка. В компанию было вложено несколько десятков млн долларов (точную сумму не называют. – Прим. Inc.). Первый магазин под брендом Kika открылся в апреле 2009 года, тогда доля импортного товара у нас была примерно 70%. На тот момент мы еще не до конца понимали, насколько существенна разница в потреблении. Например, в Европе диваны, как правило, не раскладываются, а в России — наоборот, у нас компактные квартиры, гостиная вечером превращается в спальню, поэтому нам нужна разная функциональность. Стили у нас тоже разные, совсем другие предметы интерьера, — нужна была очень сильная адаптация к российскому рынку.

Использовали неэффективную модель франшизы. На начальном этапе компетенции франчазера Kika были важны, мы, в частности, получили от них IT-решения. Но через 2 года поняли, что бренд ценности не добавляет: одно дело, когда вы берете франшизу какого-то известного ретейлера, другое — не самой популярной в России австрийской компании. Это был неэффективный бизнес с чуждой нам корпоративной культурой, который отнимал у нас ресурсы на постоянные согласования, компания была негибкой, несовременной, медленной, они упустили продажи в интернете, — и мы поняли, что не сработаемся.

В начале позиционирование компании было размыто, как, собственно, и у самой Kika. Значимую долю у нас занимал импорт и сегмент средний плюс. Выход из франчайзингового соглашения позволил нам сфокусироваться на массовом сегменте, а кризис 2014 года еще больше усилил наше позиционирование.

Чем раньше вы совершите все ошибки и сделаете работу над ними, тем быстрее начнете масштабировать эффективную бизнес-модель. Нам повезло, мы эти ошибки совершили на раннем этапе и стали постепенно локализовывать ассортимент.



Как появилась сеть Hoff


Hoff (ООО «Домашний Интерьер») — сеть магазинов мебели и товаров для дома, основана в 2007 году бывшими топ-менеджерами и совладельцами «М.Видео» Александром Зайонцем и Михаилом Кучментом. Изначально работала по франшизе под брендом австрийской группы компаний Kika, первый магазин сети был открыт в 2009 году. Через 2 года бизнесмены вышли из франчайзингового соглашения и начали работать самостоятельно. Сеть была переименована в Hoff (расшифровывается как «Home of furnishing», или «Дом для создания интерьера»), сейчас в нее входят 41 магазин в 17 городах России.


О запуске сети Hoff (которая чуть не стала Ruma)

Было страшно брать на себя риск, делать свой бренд. Но когда нам уже ничего не оставалось, стали договариваться о выходе из соглашения (2011 год, на тот момент было 5 магазинов. — Прим. Inc.), разрабатывать свой бренд — и так появился Hoff. У нас нет истории, что мы сидели и на салфетке писали название компании. Мы профессионально подошли к этому — провели тендер и выбрали агентство. Понимая, что придется конкурировать с зарубежными сетями, дали задание: короткое название с немецкими «корнями», идеально —4 буквы, потому что у нас все вывески уже были сделаны под слово Kika. Нам дали первый список, в нем был 1 вариант, который еще более-менее нам нравился, точнее, был лучшим из худших, — Ruma. Хотя поджимало время, мы решились еще на одну итерацию, во втором списке выскочил Hoff — и все: мы его пробили, оказалось, что бренд свободен, но сайт занят. Так сложилось, что на следующий день сайт hoff.ru попал на аукцион и мы сразу же его купили, — это был знак удачи. (Ребрендинг сети обошелся в сумму около 20 млн руб. — Прим. Inc.).


Hoff в цифрах

Источник: данные компании


41

магазин открыт в России.                         


17

городов присутствия.


35,5

млрд руб.— выручка компании в 2018 году.


13

тыс. руб. — средний чек в мебели.


тыс. сотрудников работают в Hoff.

Михаил Кучмент. Фото: Влад Шатило/Inc.

О пользе кризиса

В каждом кризисе есть огромная возможность, и мы ее с 2014 года в полной мере использовали. Из-за девальвации рубля мебель дорожала: доля импортного ассортимента у нас была около 30%, а у продукции, что производилась в России, многие компоненты были зарубежными. Наша задача была — удержать цены. Поэтому мы в кратчайшие сроки, за 6 месяцев, сократили долю импорта до 10%. Мы боролись за каждое повышение цены, договаривались с поставщиками, увеличивали объем закупок у них, где-то подталкивали производителей к ускоренной локализации компонентов, искали способы удешевления продукта без потери качества. В итоге фактически удержали цены 2014 года — во многом это произошло за счет того, что удалось увеличить степень локализации.

Мы сделали все наоборот — в кризис нажали на педаль газа. Как действовал среднестатистический ретейл? Он повышал цены: поставщики видели, у них растет все, присылали прайс-лист, где товары на 30% дороже, розничные компании также поднимали цены, и в моменте они не теряли в деньгах. Но если вы подняли цены на 30% и у вас продажи в деньгах остались на том же уровне, то в штуках вы потеряли 30%, — значит, вы одномоментно потеряли почти треть клиентов. Мы понимали, что самое важное — сохранить покупателей, потому что это как пружина, которая сначала сжимается, люди перестают тратить деньги, но потом рынок расправляется.

В кризис стало проще искать коробки нашего формата. Были компании, которые уходили с рынка, освобождались площадки, и девелоперы стали сговорчивее. Тогда мы начали открывать магазины только за процент с оборота (раньше платили исходя из арендных ставок торговых центров, теперь — разделяют риски и оплачивают аренду в зависимости от выручки). Тогда же, в кризис, мы увеличили расходы на маркетинг, инвестиции в digital- и ТВ-рекламу, добились большого успеха с точки зрения онлайн. Мы многое делали в противоход, и наша бизнес-модель оказалась эффективной.

Впервые мы вышли в прибыль в 2014 году, и то — за счет ажиотажных продаж в конце года, связанных с девальвацией рубля. Мы продали столько, что потом весь январь и февраль только отгружали клиентам товар, вся наша складская логистика была парализована. Затем каждый год мы росли на 12%-16% по постоянным магазинам (это важнейший показатель в рознице — like-for-like, рост без учета открытия новых магазинов).


О том, почему смартфон продать легче, чем диван

На рынке электроники есть очень сильная экосистема поставщиков — эти компании сами продвигают собственные бренды, вкладывают в это большие деньги и создают спрос на свою продукцию. В этом бизнесе производить гораздо сложнее, чем продавать. Задача розничных сетей — обеспечить customer experience, чтобы там было удобно покупать, и в этой плоскости лежит вся борьба. В мебели в дополнение к важнейшей составляющей, customer experience, необходимо разрабатывать свой продукт и контролировать его качество. В нем необходима глубокая интеграция с поставщиками, потому что экосистема у нас слабее.

Это не бизнес «купи-продай». У нас глубокая экспертиза в продукте, мы изучаем потребительские тренды и не хотим видеть мир глазами наших поставщиков, самостоятельно разрабатываем продукт. Мы делаем регулярные инспекции на фабрики — это помогает существенно снизить количество клиентских претензий, связанных с качеством товара.

В ретейле ты или быстрый, или мертвый. В современном турбулентном мире культура потребления очень быстро меняется: появляются новые технологии, новые способы покупки — и компания должна быть быстрой и гибкой, чтобы постоянно совершенствовать клиентский опыт.

Фото: Влад Шатило/Inc.

О значении offline в эпоху digital

Онлайн-продажи Hoff — это примерно 15% от общего объема, в некоторых товарных категориях доходит до 20%. Но это уже не имеет большого значения, потому что клиенты покупают везде, — мы за то, чтобы вне зависимости от канала продаж, покупатели получали абсолютно одинаковый customer experience. Главное — чтобы работала омниканальная модель (работа с покупателями через все доступные оффлайн и онлайн-каналы продаж в единой системе. — Прим. Inc.). Мы используем 4 основных канала продаж: магазин, сайт, телефон и приложение. Классических онлайн-ретейлеров не останется, все будут строить омниканальную модель, к примеру, тe же Wildberries и Ozon.ru активно развивают пункты выдачи заказов.

Самый простой способ увеличить онлайн-продажи — открыть оффлайн-точку. Если мы открываем полноценный гипермаркет в новом городе, у нас онлайн-продажи там растут в 5 раз. Этому есть ряд объяснений: с одной стороны, повышается наша узнаваемость, с другой — есть большой процент людей, которые не готовы купить товар, не увидев его. Все это говорит об одном: омниканальная модель побеждает, вместе онлайн и офлайн гораздо лучше работают. Поэтому мы будем тестировать магазины небольшого формата. Это возможность проникать в города, куда мы в ближайшее время не выйдем с полным форматом, но в которых у нас есть онлайн-продажи.

Планшеты, которые в обслуживании покупателей используют наши продавцы, — сердце нашей модели продаж. Клиенты получают возможность мгновенного обращения к сайту и онлайн-доступ к ассортименту, который намного шире того, что представлен в торговом зале.

Я верю в то, что виртуальная реальность изменит процесс обустройства дома. Это может выглядеть так: мы берем вашу планировку, выявляем функциональные потребности, бюджет, узнаем, какой стиль вам нравится, в заданных параметрах представляем множество вариантов, и вы можете совершить виртуальный тур по квартире. Мы уже над этим работаем. Вопрос, когда запустим в коммерческое пользование и насколько это повлияет на продажи, — уверен, это не будет просто фан для людей.

Мы будем экспериментировать с новыми форматами и развивать существующие. Важнейший проект — цифровая трансформация компании, мы хотим быть в авангарде развития цифровых технологий, которые улучшают клиентский опыт, — например внедрение виртуальной и дополненной реальности, визуального поиска и искусственного интеллекта в процессы коммуникации с клиентом.

Фото: Влад Шатило/Inc.

О клиентах

Покупательская способность населения падает, поэтому мы немного перераспределяем ассортимент из верхнего ценового сегмента в нижний, делаем акцент на промо. Средний чек у нас не растет (13 тыс. руб. в мебели и 3 тыс. руб. в товарах для дома), как и средняя цена изделия. Растет комплексность чека, люди большее количество позиций покупают у нас, за счет того что хорошо работают кросс-продажи и так далее. Мы продолжаем работать над усилением маркетинговой активности, огромное значение уделяем персонализации и программе лояльности.

Мы знаем о наших покупателях всё. Для нас один из важнейших элементов — это персонализация и активная коммуникация с покупателями. Мы первые в России поставили платформу многоканальных персонализированных коммуникаций. Раньше у нас было было 4 подрядчика: через одного мы высылали e-mail, через другого — смс-рассылки, через третьего — push в приложения, через четвертого — рекомендательный сервис. Теперь мы можем все делать через одну платформу: мы понимаем, что вам, например, нужно отправить два email, три push и одно смс, а кому-то — по-другому.


О конкурентах и будущем Hoff

Вся конкуренция лежит в двух плоскостях — «product» и «customer experience». Мы «дисраптим» мебельные торговые центры, потому что наша модель более эффективная. С одной стороны, клиентам удобнее покупать все в одном месте, с другой — мы являемся сильным якорным арендатором для девелоперов, генерим дополнительный трафик. Половина магазинов, которые мы открываем в последнее время, появляется в торговых центрах, на месте, где было много мебельных операторов.

IKEA — наш основной конкурент, у нас похожие модели, но есть разница. Во-первых, у нас более разнообразный ассортимент, адаптированный к российскому потребителю, есть возможность кастомизации продуктов под покупателей: мы можем не просто произвести диван, который стоит на витрине, а в какой-то конкретной ткани, индивидуально.

Мы фокусируемся на повышении эффективности. Сейчас у нас нет гонки открыть больше магазинов, мы сейчас стараемся только хорошие, качественные места брать. Мы так росли последние 4-5 лет, каждый год по 40%, есть что подтянуть в своих процессах, — голова обогнала хвост. Рассчитываем, что в этом году мы вырастем на 20%, выручка будет примерно 42 млрд руб. Я абсолютно уверен, что мы сможем построить компанию с оборотом 100 млрд руб. в год.

Не исключаю, что на каком-то этапе мы будем вертикально-интегрированным холдингом. На сегодня мы не строим объекты самостоятельно, потому что арендовать площадки дешевле. Но на каком-то этапе мы можем пойти по пути покупки земли и строительства. У нас глубокий формат сотрудничества с поставщиками, мы знаем, что мы им важны, потому что наша доля в их бизнесе, как правило, 20%-25%. У нас есть в штате дизайнеры, которые рисуют модели мебели, мы с производителями обсуждаем конструктив, стараемся контролировать весь процесс, чтобы были правильная упаковка, понятные инструкции по сборке. Мы не ставим себе задачу владеть прооизводствами — заводами, фабриками, — нам важно влиять на ключевые процессы, потому что это вопрос качества товара и даже экономической безопасности.

Фото: Влад Шатило/Inc.

Об альтернативе бизнесу…

Если бы мне запретили заниматься бизнесом, я бы попробовал писать рассказы. Думаю, у меня бы получилось, просто сейчас другие приоритеты. Постольку я счастлив в том, что делаю, то не смотрю на что-то другое. Нужно заниматься бизнесом тогда, когда это делает вас счастливым.


…и позитивном мышлении

У меня позитивное мышление — ошибки и недоработки я расцениваю исключительно с позиции возможностей и точек роста. Важно, чтобы жизнь была наполнена эмоциями. Важную роль для меня играют семья и увлечения — путешествия и спорт (сноуборд, виндсерфинг, теннис).


О примерах для подражания

Я не уверен, что я фанатею от Илона Маска или Джефа Безоса, — мне сложно восторгаться кем-то заочно. Я провожу много времени с талантливыми российскими предпринимателями и постоянно у них чему-то учусь. Это мой партнер (совладелец Hoff) Александр Зайонц, мои партнеры по Совкомбанку братья Хотимские, Александр Тынкован (основатель «М.Видео»), Алексей Репик (глава «Р-Фарм»). Мне очень нравится как инвестор и разносторонняя личность Леонид Богуславский (инвестор в IT-проекты, основатель компании ru-Net Ventures), меня вдохновляет стратегическое видение Михаила Фридмана (сооснователь «Альфа-Групп»), с которым мы входим в набсовет Х5 Retail Group, мотивируют успехи Олега Тинькова, — это история о том, как построить компанию с большой капитализацией, сильным брендом и долгосрочными конкурентными преимуществами на очень сложном рынке.

Предпринимательство — это не про количество акций, это про образ мышления. Это высокий уровень энергии, способность постоянно драйвить процесс и искать улучшения. Модель «гений и тысяча помощников» не работает — на успех обречены те компании, где каждый топ-менеджер мыслит как предприниматель.


О соцсетях

В соцсети захожу практически каждый день, но провожу там не более получаса, по дороге на работу.  Я использую, в основном, Instagram, у меня там около 50 тыс. подписчиков, — для меня это больше, чем соцсеть, это еще и канал канал коммуникации с клиентами. Иногда мне пишут о негативном клиентском опыте в магазинах сети. Для меня это полезно, потому что это возможность искать системные ошибки и улучшать сервисы.


О любимой музыке, фильмах и книгах

Я меломан, мне нравится все: от Лободы до Басты. Одни из самых любимых фильмов — «Загадочная история Бенджамина Баттона», «Трудности перевода», «Три билборда на границе Эббинга» (жалко, что он не получил «Оскар»). Из российских — «Аритмия» произвел на меня сильнейшее впечатление. Сериалов я смотрю немного, из последнего понравился «Billions» («Миллиарды»), с нетерпением жду продолжения. Любимые бизнес-книги: Джейсон Фрайд, «Rework», «Бизнес без предрассудков»; «От хорошего к великому» Джима Коллинза, «Наживемся на кризисе капитализма» Дмитрия Хотимского. А если для души —  «Брат мой — враг мой» Митчела Уилсона.