Венчурный инвестор Виталий Голомб: разработка должна быть в Восточной Европе, производство — в Китае, а бизнес — в Сан-Франциско
Серийный предприниматель и венчурный инвестор Виталий Голомб переехал с родителями в США из Одессы в возрасте 8 лет. Уже в подростковом возрасте он начал работать в технологических компаниях (Paragraph, HP), а в 2010-х занялся венчурными инвестициями. Будучи управляющим директором банковской группы IEG в Калифорнии, Голомб не понаслышке знает, как устроен венчурный рынок по обе стороны Атлантики. Он инвестирует в стартапы из России, Украины и других стран СНГ на seed-стадии, помогает им переезжать в Кремниевую долину и поднять раунд А (часто — несколько десятков миллионов долларов). Виталий Голомб рассказал Inc., какие рынки (помимо очевидных ИИ, медтеха и блокчейна) ждет взрывной рост, чего опасаться, если в вас хочет инвестировать корпоративный венчурный фонд, и почему идеальный стартап живет на три страны.
О рынках (которые ждут прорыва)
Скорость роста рынка, на который ориентируется стартап, важнее, чем его размер на сегодняшний день. Если это новый рынок, который растет на 50% или 100% в год, — стартапу нужно быть просто неплохим игроком, и он будет расти как минимум со скоростью роста этого рынка. Это гораздо лучше, чем большой рынок, который сокращается. Так произошло в моей предыдущей компании Keen Systems. Мы построили онлайн-платформу для печатной индустрии; казалось бы, это рынок размером $700 млрд в год, — но он сокращается, и за каждого клиента мы должны были бороться с большими компаниями, у которых крепкие связи и отлаженный продукт.
Не стоит бояться новых быстрорастущих отраслей, даже если туда ринулись много конкурентов. Стартапер, который заявляет, что соперников у него нет, — скорее всего, самый тупой. Реальную возможность видят много умных людей — и начинаются гонки: выиграет тот, кто первым выйдет на рынок и сделает лучшее решение.
Самые горячие сферы для инвестиций в Долине — ИИ, healthcare, транспорт и логистика, Industry 4.0 (роботы, 3D-принтинг, частично интернет вещей — сейчас инвесторы в нем слегка разочарованы), и конечно, блокчейн. В блокчейне очень много хайпа, но на него можно смотреть как на первую волну интернет-компаний: 98% умерли, но создали инфраструктуру, на которой была построена вторая волна — уже довольно успешная.
Еще один большой быстрорастущий рынок — пища. Люди уже научились брать искусственные клетки и выращивать из них искусственное мясо. На сегодняшний день вырастить его в 15 раз дороже, чем естественное, но это скоро изменится. Выращивание естественного мяса требует колоссального количества земли и воды и производит большой объем парниковых газов. Инновации в этой отрасли могут кардинально изменить всю индустрию.
Рынок медиа ждет трансформация, как только Apple запустит онлайн-подписку на издания, — она умеет делать такие вещи удобными. Когда выпустили первый iPod, люди просто воровали музыку, хотя уже были программы, позволявшие покупать ее онлайн, — но Apple смогла сделать покупку удобной, и люди начали покупать. Теперь у Apple максимальный шанс сделать то же самое с платными медиа — она контролирует колоссальное количество пользователей, которые покупают значительно больше платных приложений, чем пользователи Android. Люди идут в Starbucks и тратят $5 в день на кофе — почему бы не потратить $5 в месяц на новости? Если бы это было легко и удобно, они бы это делали.
Виталий Голомб
Серийный предприниматель и венчурный инвестор Виталий Голомб родился в
Одессе, переехал с родителями в Калифорнию в возрасте 8 лет. В 13 лет стажировался в созданной технологическим предпринимателем Степаном Пачиковым компании Paragraph (большая часть компании со временем превратилась в Evernote). С 15 лет стал самым юным дизайнером в компании Kinko’s (оказывала бизнесу услуги в области документооборота), в 17 лет основал первый бизнес — устраивал рейвы в Калифорнии. В конце 1990-х-начале 2000-х, во времена бума доткомов, руководил дизайн-командой в компании SpinCircuit, которую финансировала компания HP. После этого Голомб основал подряд три компании, последней была SaaS-платформа для печатной индустрии Keen Systems (продана в 2015 году компании Aleyant, сумма сделки не разглашается).
После продажи Keen Systems Голомб занимался консалтингом и развитием корпоративных венчурных инвестиций в компании HP, а в марте присоединился в Сан-Франциско к немецкой группе венчурных компаний IEG в качестве акционера и глобального директора по венчурным инвестициям в зарубежные стартапы, в том числе из Восточной Европы.
Последние 8 лет Виталий Голомб был ментором в 11 акселераторах в США, Европе и Азии (в том числе в 500 Startups), объездил 60 стран в роли спикера, ментора и участника конференций. В 2017 году выпустил книгу «Accelerated Startup» — учебник для стартапов — об уроках, которые извлек из собственного бизнес-опыта. В 2018 году книга выйдет в России.
О технологиях и продуктах
С точки зрения бизнеса и инвестиций технология вторична, главное для стартапа — команда, продукт и продажи. Есть такая поговорка — sales solves all problems («продажи решают все проблемы»). Стартап не развлечение, не исследование, не академический процесс, — это выручка и прибыль как можно скорее. Поэтому именно на продукт и продажи нужно делать упор. От этого разработка становится в разы более ценной: строить бизнес на продаже продукта гораздо проще, чем на продаже лицензий на технологию. Еще более ценными могут оказаться люди, которые знают, как этот продукт продвигать, продавать, развивать.
Можно вообще не изобретать свою технологию, а грамотно использовать чужую. Это называется recombinant innovation. Например, Apple мало чего нового изобретали. Они всегда брали уже изобретенные кем-то подходы и технологии и комбинировали их так, чтобы понравилось пользователю, — понимая, чего рынок просит от продукта на основе этой технологии.
Патентовать собственную технологию тоже не стоит торопиться — у стартапа просто не хватит денег, чтобы в случае чего защитить патент от крупной компании. Лучше сделать упор на построение продукта и продажи, а патент получать уже после того, как бизнес пошел. Получение патента, например, в США, отнимает немало денег и ресурсов — не стоит тратить их преждевременно. Без клиентов и выручки ваш портфель интеллектуальной собственности все равно никому не нужен.
Нужно как можно раньше начинать общаться с клиентами и экспериментировать с продуктом, чтобы понять, что нужно рынку. Люди из Советского Союза часто думают, что они самые умные: мол, я сделаю — а мой клиент-идиот должен использовать мой продукт. В моей прошлой компании Keen Systems мы сделали большую ошибку — построили для нашей аудитории слишком сложный продукт. Я знал печатную индустрию изнутри и сделал e-commerce-платформу, которая помогала бы делать бизнес быстрее и эффективнее, но не учел, что аудитория — люди в возрасте под 60, привыкшие развивать бизнес за счет привлечения большего числа клиентов. Мы могли бы быть гораздо более успешными, если бы просто дали им то, что они хотели. Только в партнерстве с клиентами может пойти процесс работы над продуктом и продаж.
Любая успешная компания, особенно если она работает с потребителями, бесконечно делает итерации продукта. Начинает с минимального продукта, экспериментирует, получает фидбэк, улучшает, выпускает следующую версию и т.д. В b2b итерации тоже важны, но там более длинный цикл разработки, а в b2c обычно быстрее — иначе люди просто потеряют интерес к продукту. Сравните версии Facebook сегодня, год назад и 10 лет назад — если бы она стояла на месте, ее бы уже давно кто-нибудь обогнал. Но она и сегодня номер один — потому что продолжает улучшать продукт и двигаться за рынком.
Виральность — это не бизнес-план. Если что-то случайно стало виральным, тогда мы, как инвесторы, уже делаем ставки на рост. Но виральность вторична по отношению к технологии и продукту, к тому же в Долине значительно больше опытных людей, которые могут с этим помочь.
В питче нужно рассказать, какой интересный рынок, какая уникальная технология, какая опытная команда и т.д. — но так, чтобы это была история: начало, середина и конец. Чтобы человек из аудитории мог эмоционально зацепиться и сопереживать. Когда я сотрудничал с акселератором 500 Startups, там был один стартап из Бразилии. Бизнес у них был не такой уж интересный — fashion e-commerce, но питч я запомнил навсегда. Основатель начал со слов: «Сначала я встретил женщину…» — и рассказал про свою жену, которая была фэшн-блогером и подала ему идею сделать свою компанию. Затем он театрально, глубоким голосом, с португальским акцентом произнес: «Потом я встретил другую женщину…» — оказалось, это он о партнере 500 Startups, которая пригласила его в Сан-Франциско в акселератор. Было очень смешно, все ржали. Не знаю, что потом стало с компанией, но в акселератор они прошли.
О корпоративных венчурных фондах
Сегодня 30% венчурных инвестиций на рынке делают корпорации — либо напрямую, либо через венчурные фонды. Более тысячи компаний в мире имеют собственные фонды — это почти в 4 раза больше, чем 10 лет назад. Около 20% корпоративных венчурных фондов стремятся зарабатывать деньги как отдельная организация и почти не зависят от своего корпоративного «родителя».
Для крупной компании, такой как, HP, которая зарабатывает более $50 млрд в год, даже большой «экзит» не станет выигрышем — это скорее стратегические инвестиции. Поэтому корпорации инвестируют в стартапы, чтобы первыми заполучить доступ к новейшим технологиям. Еще во времена работы в HP я инвестировал в венчурный фонд Virtual Reality Fund (VR Fund). Виртуальная реальность — очень важная категория для компьютерной компании, потому что она может полностью поменять работу компьютеров. Было очень важно за этим рынком следить, поэтому HP инвестировала в фонд, который вкладывает в стартапы на seed-стадии — то есть раньше, чем сама HP инвестирует в них напрямую. Стратегически эта сделка дала бизнес-группе внутри компании доступ к лучшим технологиям.
Корпорации редко инвестируют в стартапы, чтобы впоследствии их купить: если компания вложилась, а потом купила этот же стартап не очень дешево — то это была, скорее всего, не очень удачная инвестиция. Как правило, инвестиции и покупка компании — это два абсолютно разных проекта и разных набора условий и факторов.
У финансовых венчурных фондов цель такая же, как и у стартапа, — развить компанию, вырастить ее и продать или выйти в паблик. У корпоративных фондов другая цель — они хотят расширить свой рынок, как-то использовать отношения со стартапом. Поэтому часто эта инвестиция делается еще с какой-то партнерской сделкой по принципу joint venture. Например, корпорация выпускает со стартапом совместный продукт или использует разработанную стартапом технологию в своих продуктах.
Если действовать неосторожно при заключении договора, инвестиции от корпоративного венчурного фонда могут сильно ограничить стартапу возможности для экзита. Как правило, если в совете директоров сидит представитель корпорации, вряд ли ее конкуренты будут заинтересованы в сотрудничестве с этим стартапом, даже если он разрабатывает нужный им продукт, — не говоря уже о том чтобы делать оффер о покупке стартапа. Поэтому такие соглашения нужно менеджерить аккуратно.
Не стоит давать корпоративным инвесторам никаких стратегических привилегий, которых вы не дали бы обычным венчурным инвесторам. В противном случае велик риск потерять независимость. Нельзя соглашаться на некоторые условия — например, правило ROFI (rights of first refusal, когда за корпорацией остается право первой купить стартап, если тот получит оффер от конкурирующей компании). Корпорации часто хотят иметь это право, но для стартапа это невыгодно. Если инвестор настаивает на сделке только с этими условиями, я бы не стал продолжать с ним работу.
Корпоративные венчурные инвестиции в цифрах
Источники: Tech Ventures Report by Vitaly M. Golomb, Forbes
>1
тыс. компаний по всему миру имеют собственные венчурные фонды
75
компаний из списка Fortune 100 инвестируют в стартапы
44%
венчурного рынка в США в 2017 году — вложения корпораций
1268
венчурных сделок на общую сумму $37 млрд проведены в США с участием корпораций в 2017 году
$84,2
млрд — объем венчурного рынка в США за 2017 год
О правилах Долины
Долина — это сообщество, похожее на несколько замкнутых кругов, и во внутренний круг крайне сложно попасть. Поэтому часто стартапу сразу не по зубам переехать в Сан-Франциско — для этого нужно колоссальное количество денег плюс год-два на то, чтобы его начали воспринимать всерьез. Ведь на этапе посевных инвестиций еще нет продукта, нет клиентов, есть только команда — а если я эту команду не знаю, во что же инвестировать? Здесь может помочь венчурный инвестор на предпосевной стадии.
В Долину можно ехать тогда, когда есть работающий бизнес и предпосылки, чтобы вывести продукт на глобальный рынок. Можно использовать свой локальный рынок как лабораторию — понять, какую проблему решает продукт, кто клиент, готовы ли пользователи платить. И убедившись, что продукт востребован и приносит прибыль, ехать в Долину — чтобы давить педаль в пол и масштабировать бизнес на глобальном уровне. Многие приезжают в Долину как туристы и пытаются поднять здесь деньги — как правило, это нереально. Многие едут с незрелым бизнесом, перевозят семью, и успех стартапа для них становится вторичным — но это не совсем честно и правильно по отношению к инвесторам.
Любой компании, которая переезжает в Долину из любой другой страны, нужен местный СЕО или ключевой член команды. Это фактор контактов и отношений: от этого зависит успех нетворкинга и поиска нужных связей.
Если вы поднимаете seed round — желательно, во-первых, до 60% от привлеченной суммы отложить на маркетинговые эксперименты, во-вторых, находить людей с опытом, которые смогут включиться в процесс и продавать. Здесь нет готовых решений: уметь продавать и общаться с людьми — это только опыт.
Быть единственным инвестором в стартапе — большая ошибка. Это значит, что открытый рынок по тем или иным причинам не хочет инвестировать в эту компанию.
Как правило, у крупных венчурных фондов из Долины нет необходимости инвестировать в зарубежные стартапы, — но есть те, кто специализируется на локальных рынках. С одной стороны, в Долине Олимпийские игры стартапов — сюда приезжают все самые лучшие. Если я американский венчурный фонд, сижу на Sandhill Road — зачем мне куда-то ехать, ведь лучшие все равно приедут сюда. С другой, если я знаю локальный рынок и вижу недооцененную компанию, мне может быть выгодно помочь ей переехать в Долину (или перевезти туда часть команды, или поднять там раунд) — взамен я приобрету в этой компании долю дешевле, чем если бы дожидался их в Долине.
В Калифорнии нет никакого негативного настроя или bias против выходцев из России — вопросы могут возникнуть разве что к тем, кто занимается кибербезопасностью. Здесь большой авторитет русских инженеров, инженерных мозгов и технологий. В Долине, где половина населения — иммигранты, все понимают, что политика — это отдельный вопрос, важнее люди с мозгами, которые создают технологии. Если русский стартап занимается в США кибербезопасностью, потенциальный инвестор просто будет проводить тщательный due diligence — получала ли компания деньги от российского правительства, передает ли информацию в Россию, полностью ли она частная и независимая. К компаниям из Китая это тоже относится.
Идеальное сочетание для восточноевропейского стартапа — это разработка софта в Восточной Европе, производство в Китае, а бизнес и партнерства в Сан-Франциско. Эти три пункта умеет сочетать украинская компания Petcube, например (в нее инвестировал основатель Almaz Capital Александр Галицкий — Inc.): у них инженерная группа и половина состава в Украине, 12 человек в штаб-квартире в СФ и еще 4 человека в Китае.
