Не пытайтесь спасти тонущий проект: 3 бизнес-ошибки ресторатора и основательницы Touché Ларисы Мамедовой

Идея открыть винно-гастрономическое место у меня появилась не только из интереса к гастрономии и винам, но одновременно и из наблюдения за московским рынком. В 2015 году в Москве почти не было винных баров в том формате, который уже существовал в Европе: с большим выбором вина и сильной гастрономической составляющей. Среди немногочисленных проектов — Wine Religion и уже закрывшиеся «Простые вещи». Так появилась концепция Touche — винно-гастрономического проекта с большой винной картой. Идея в том, чтобы не просто предложить гостям привычные вина, а развивать вкус.

К этому моменту я уже ушла из Penny Lane и основала собственное агентство ICE Agency. Все это время агентство не закрывала: это был и остается бизнес, который продолжает приносить доход.

Для меня, как для предпринимателя и менеджера проекта, главный показатель — экономика. Проект должен не только генерировать эмоции, но и приносить деньги.

Последние восемь месяцев я пыталась вытащить Touche, хотя уже видела, что, скорее всего, это бессмысленно. Мы сделали все, что могли, с точки зрения маркетинга, сервиса, затрат и оптимизации.

При этом на бизнес одновременно влияли внешние обстоятельства: налоговая реформа, ФОТ, изменения в экономике, стоимость аренды. Снизить аренду до необходимого уровня не удалось — и это тоже понятно, потому что для собственника помещения это такой же бизнес.

В какой-то момент стало очевидно, что даже после всех возможных оптимизаций экономика проекта не складывается. И самое главное — я перестала видеть его будущее.

Возможно, стоило принять решение о закрытии раньше и не пытаться тянуть ресторан дальше в надежде, что ситуация изменится. Другой вариант — искать инвестора, продавать долю, менять формат или вообще пересобирать проект под новые условия. Но я не уверена, что это обязательно спасло бы бизнес. Когда рынок в целом идет вниз, а тенденция закрытий 2025−2026 годов демонстрирует именно это, отдельные решения могут лишь отсрочить проблему, а не решить ее. Поэтому задним числом легко увидеть «возможности», но совсем не факт, что тогда выбор другого сценария привел бы к лучшему результату.

Я не понимала, каким образом ресторан сможет выжить в текущих обстоятельствах, и за счет чего ситуация изменится. Но вместо того чтобы принять это решение раньше, я продолжала тянуть проект. В результате эти месяцы ушли на попытки изменить ситуацию, которая уже не менялась.

Пока я не планирую открывать что-то новое. И если говорить о следующем гастрономическом проекте, то, скорее всего, он будет не в России. Сейчас мне хочется сделать паузу, посмотреть на все со стороны, переосмыслить накопленный опыт и просто немного выдохнуть. Есть желание больше времени уделить агентству, себе и семье. Дальше многое будет зависеть от ситуации, но в текущих экономических условиях я не вижу смысла открывать новый проект. Ресторанный бизнес и без того требует очень больших ресурсов, а на сегодняшний день риски стали слишком высокими.

Вывод

Если бизнес после всех проведенных оптимизаций продолжает генерировать убыток, продолжение работы не рационально.

Возможно, плохо, что в моем бизнесе никогда не было инвесторов и партнеров. Сейчас я допускаю мысль, что, если бы они были, я, возможно, не закрыла бы ресторан. Мне было бы легче и понятнее, как его вытягивать, и заниматься этим пришлось бы не только мне одной.

Но это все-таки теоретическая мысль. Потому что разделение ответственности и финансов тоже накладывает свой отпечаток на бизнес и его управление.

Моя ошибка, наверное, была в другом — в убеждении, что я хочу все сама, буду все делать сама и именно так, как хочется лично мне. Но, когда весь бизнес держится на одном человеке, ответственность, финансовая нагрузка и необходимость принимать решения тоже остаются на нем.

Вывод

При принятии решений о структуре управления важно учитывать не только желание собственника сохранять полный контроль, но и масштаб и задачи бизнеса. На определенном этапе партнеры или инвесторы могут помочь распределить финансовую нагрузку, ответственность и управленческие функции.

Я очень долго верила в людей и пыталась вытащить тех, кто не справлялся со своей работой. Мне казалось, что человеку нужно дать еще один шанс.

Но если человек не справляется со своими задачами и находится не на своем месте, попытки его вытащить в итоге приводят только к потерям. Это касается любых позиций — от линейных, например поваров, до старших сотрудников. Ты начинаешь сам делать его работу или перекладывать его функционал на кого-то другого.

В результате у тебя остается неэффективный сотрудник, на которого ты продолжаешь тратить время и деньги, а проблемы, которые он должен был решать, никуда не исчезают. Наоборот, какие-то из них просто закапываются глубже и потом на их разруливание требуется еще больше сил и ресурсов. В итоге я потеряла много денег и времени, пытаясь помочь людям, которые не справлялись.

Сейчас я считаю, что если человек не справляется, не тянет и находится не на своем месте, его нужно убирать. Для этого и существует испытательный срок.

Есть еще одна проблема — рекомендации. Раньше мне казалось, что нужно расстаться с человеком по-хорошему, чтобы не портить ему карму, и дать рекомендацию. Сейчас я так не считаю. Рынок маленький, Москва маленькая. Если человек не справляется, зачем рекомендовать его кому-то еще?

Вывод

Если вы видите, что сотрудник не справляется со своими задачами, не стоит бесконечно тратить на него время, силы и деньги. Иногда самое правильное решение — просто уволить. Чем раньше вы это сделаете, тем меньше ресурсов потеряете.