«Стиральная машина не сумочка Биркин»: экс-топ-менеджер «Газпрома»-Германия и бизнесмен Алексей Мочалкин — о немецком менталитете и параллельном импорте

— Интересный у вас профессиональный путь: от топ-менеджера в структурах «Газпрома» и создания сети столичных автозаправок до работы в Германии и торговли элитной бытовой техникой для дома. Хочу узнать, с чего все начиналось?

— Начиналось всё с порядка: я вырос в семье военного. Это значит, что нельзя лечь спать, пока тапочки не стоят ровно, а маечка не висит аккуратно на стульчике. А утром должна была быть идеально застелена кровать.

Потом был лыжный спорт — тоже режим и порядок. Попал в него случайно: приятель затащил на соревнования, я их проиграл и сквозь слезы спросил, что нужно делать, чтобы победить. Мне сказали, что нужно тренироваться. И я начал профессионально заниматься спортом.

— Просто ради ощущения победы?

— Конечно. То первое поражение — моя детская травма. Как это — я не лучший? Я никогда не мечтал стать спортсменом. Но вплоть до подростковых лет, несмотря на переезд из Новосибирска в Тулу, не изменял лыжам, тратил на них все свободное время. Я не знаю, почему мне нравилось, потому что это мазохизм полнейший. В то время не было нормальной экипировки: палки есть, перчаток нет, а значит руки — в кровь, ноги — тоже в кровь.

Знаете, в чем отличительная особенность лыж? Это не командный вид спорта. Это циклика, когда ты борешься только с самим собой. Тебе больно, тяжело, в лицо дует ветер, снег мешает, лыжи мешают, ехать не хочется вообще. Но ты борешься, фигачишь, фигачишь, фигачишь.

— Я, убежденный лентяй, так бы никогда не смог. Так же можно самого себя до смерти победить.

— Все так. Я не заработал ни копейки, потому что денег тогда в спорте не было, зато заработал аритмию и тахикардию. Сердце до того раскачалось, что при малейшем недостатке кислорода становилось плохо. Короче, со спортом пришлось завязать и я стал все силы и время отдавать учебе.

— Речь о школе?

— Да, но школа была непростая. Чуть ранее, когда мы переехали в Тулу, я сидел на кухне и слушал радио. Там рассказывали про экспериментальную школу. Мне стало интересно, я сел на велосипед, съездил посмотреть, мне страшно понравилось. И я сказал отцу: «Хочу учиться там». Мне тогда было 12 лет.

— Что за экспериментальная школа?

— Только для старшеклассников, первая в России, таких не было. Она была построена на деньги Сороса (Джордж Сорос — американский трейдер, финансист, инвестор и филантроп. — Прим. ред), и там были собраны лучшие преподаватели со всей страны. Не спрашивайте, почему в Туле, — я и сам не знаю.

Там было все такое западное, американско-европейское. Даже в плане спорта там было четыре разных спортзала для каждой дисциплины. Все это было бесплатно.

— Серьезно? А в чем подвох?

— Туда брали только одаренных детей или круглых отличников. Когда я приехал с папой, сначала поговорили со мной, а потом уже с ним. Каким-то образом отец уболтал директора, и меня туда взяли как спортсмена. Других шансов пройти конкурс у меня не было.

— Все-таки лыжи пригодились!

— Да-да, спортсмены им были нужны, они хотели везде быть лучшими и первыми.

При этом сказать, что я не дотягивал до уровня остальных, — ничего не сказать. Люди там на мировых олимпиадах по математике и физике побеждали. Но как-то вертелся-крутился, мечтал стать хирургом, даже сам пару раз выиграл олимпиады по биологии и химии. А потом в девятом классе узнал, что отец определил меня в класс экономики и права. Так я стал экономистом.

— Как же легко вы соглашались с зигзагами судьбы.

— Выбора не было. Но я ни о чем не жалею. Почти сразу в девятом классе ко мне пришли люди из компании «Связьинвест», предложили целевое направление в государственный университет телекоммуникаций им. проф. М. А. Бонч-Бруевича в Санкт-Петербурге и последующее трудоустройство.

— Так быстро?

— Да. Я подписал трудовой договор, окончил школу и переехал в Петербург. Потом не стало отца — времена были неспокойные, в людей стреляли. Мне пришлось самому зарабатывать себе на жизнь.

— Кем?

— Мыл посуду в ресторанчике Pizza Hut на соседней с институтом улице. А потом в моей жизни случилась авантюра — работа в консульстве Испании.

— Туда вас как угораздило?

— Я покупал газеты с объявлениями и ходил к другу звонить по вакансиям. Приходил с огромной стопкой, папа друга шутил: «Если Леша сдаст всю эту макулатуру, он быстрее денег заработает».

Спустя сотню бесполезных звонков, наткнулся на объявление: «Иностранцу требуется вечерний водитель». А я как раз весной на права сдал и подумал, что пора эту инвестицию окупить.

— Вы уже тогда мыслили инвестициями?

— Конечно, я же вложил свое время. Значит, надо каким-то образом результат монетизировать. Дозвонился работодателю, меня пригласили на Владимирский проспект к зданию консульства. Водить я, конечно, не умел — практики не было. Поэтому уже к концу дня повредил бампер. Был уверен, что уволят, но мудрый испанец-консул решил дать мне шанс. Через некоторое время меня повысили до его помощника по специальным делам — организовывал мероприятия вплоть до визита испанского принца Филиппа, будущего короля Испании. Параллельно с работой учился.

— Как все успевали?

— Никак. Пожертвовал свободным временем и сном. Помню, перед самой защитой диплома работал до пяти утра. Сразу оттуда пошел на защиту, кое-как все сдал. А к вечеру у меня сердце не выдержало. Тогда я понял, что на ногах много не заработаешь.

После этого консулу я сказал, что больше так не могу. Реально, если в 23 года сердце схватило, что будет дальше? Да и не работать же всю жизнь помощником. Он отпустил меня с миром, и я вернулся в Тулу.

— Господи, зачем?

— У меня осталось то целевое направление от института. Я собрал манатки и поехал назад в провинцию после всей этой красивой жизни, состоящей из Гранд Отеля «Европа» и Мариинки. Шел по улице, месил ногами грязь и думал: «А что я такого сделал? За что мне это всё? Почему?»

Устроился в Тульский филиал ОАО «Центр Телеком». Вроде корпорация большая, люди хорошие, но после европейцев совсем не то. Два с половиной года там страдал. В свой день рождения пришел к начальству и сказал: «Сделайте мне подарок, пожалуйста, отпустите меня». Отпустили.

— Вышли по УДО, как говорится.

— Да. И устроился на работу прямиком через дорогу. Контора называлась «Туланефтепродукт». Я там вакансию главного экономиста нашел, а это было выше моей предыдущей позиции. Тогда еще не понимал, но это оказался филиал «ТНК-BP» (Тюменская нефтяная компания и BP). К ним пришли уже европейские требования, стандарты по отчетности.

— Сформировался рынок?

— Сформировалась корпорация, которой еще не было. Я попал в новый мир, он стал мне интересен, и через год меня повысили до замдиректора по развитию бизнеса. Все потому, что, как и раньше, работал нон-стоп, ночевал в офисе.

Через короткое время меня пригласили в Москву на собеседование в ТНК ВР. Это была структура переходного периода, смесь российского агрессивного бизнеса и британских стандартов управления. Это было начало 2000-х. У меня появилась идея фикс — стать финансовым директором компании.

— А наняли вас в качестве кого?

— Забрали из Тулы курировать вопросы развития бизнеса по Центральной России. Нас было мало, но такая агрессивная в хорошем смысле слова команда: ребята постарше меня, покруче во многих аспектах.

И начальник у меня был замечательный, Дмитрий Устинов. Конечно, были разные моменты. Нужно было уметь уворачиваться от летающих по кабинету предметов. Жесткий мужик. Но он донес базовую вещь: блеять нельзя.

— Что нельзя?

— Блеять. Я помню, была защита проекта. Я выступаю перед вице-президентом, путаюсь в словах и слышу, как начальник сзади шипит: «Что ты, сука, блеешь, как пятиклассник? У тебя что, высшего образования нет? Ты же не так родился в итоге, тебя надо было еще при рождении убить». И это, знаете, школа. Нельзя голосом показывать слабость.

— Я и сам такую школу помню. Она закаляет личности. Но сейчас с зумерами так не поговоришь — не поймут.

— Тогда у него была дежурная фраза: «Ты беззубый осел, не борешься за бизнес». Это был один из немногих людей в моей жизни, на звонок которого я отвечал в течении пяти секунд. Буквально мог ехать по МКАД, но резко тормозил и говорил с ним.

— Вам такие методы управления близки? Многие скажут, что это насилие.

— Это не насилие. Бывают разные стили управления, это директивный эталонный стиль, почти военный. Так нельзя работать годами, но можно в коротком временном интервале. И результат будет.

— Годами там, получается, не работали?

— Да, оттуда вышел финансовым директором направления бункеровки (заправки судов в портах) в ТНК-BP.

— То есть получили, что хотели?

— Именно так. Потом меня постоянно звали в «Газпромнефть». А я не хотел идти, потому что мы тогда к «госам» с легким пренебрежением относились. Все вот эти полиэстеровые костюмы, строгие галстуки и загнанный взгляд.

— Но в итоге все-таки оказались в компании, принадлежащей «Газпрому».

— Ирония судьбы. «Газпромнефть» купила долю в Московском нефтеперерабатывающем заводе и 100% владения розничными активами МТК. Я стал финансовым директором группы розничных активов Московской топливной компании. Это практически все заправки Москвы и Московской области.

— А сколько их было, примерно?

— Их было около 300. Плюс еще нефтебазы, около 30. Моя задача была взять эти активы в управление и навести там порядок. Убрать те схемы, которые корпорация считает черными или серыми. Обелить всё и передать этот актив в структуру «Газпромнефти», что я, в общем-то, и сделал за очень короткое время.

— Как удалось?

— Фактически антикризисом занимался, «тушил пожары». Во всем этом беспределе мне удалось разобраться. Построить отчетность, выгнать одних управленцев, нанять других.

— Это, пожалуй, опасное было дело, ведь Вы заработок плохим людям обрубали…

— Да, угрозы были вполне конкретные. Мне тогда было 30 лет, все это мы проходили. А потом мне предложили уехать в Сербию директором по развитию бизнеса в компанию NIS (дочка ГПН) Я решил, что этого не хочу, и уволился из «Газпромнефти».

— Да уж, нередко менялись места работы…

— На то были причины. Могли подставить, можно было сесть в тюрьму. Я не хотел этого, а захотел путешествовать. Подушка безопасности у меня была, но ничего сверхъестественного, кроме понтов. Я всё бросил и уехал путешествовать в Мексику.

— Вот это поворот. Почему туда?

— Мне нужно было поместить себя в условия, где я не великий, а такой же как все. Я поехал в Тулум — это сейчас модное место, а тогда была стоянка для хипстеров, где песок и все босиком ходят. У меня слетела корона.

Как сегодня помню момент: сижу в тростниковой хижине, океан в 50 метрах, и понимаю, что никуда от себя не убегу. Что надо разобраться с собой и подумать, как жить дальше. Понять, чем буду заниматься.

Варианты, признаться, были разные. Приглашали в «Транснефть», или можно было вернуться в «Газпромнефть» с дегрейдингом.

— Дегрейдинг — это что?

— Это понижение статуса. Туда я вернулся с серьезным понижением статуса.

— И вернулись все-таки.

— Вернулся, да. То есть я ушел, уволился, получил все бонусы, послал всех и вернулся обратно. Таких возвращений у меня было не одно и не два.

— Что стали делать там?

— Стояла задача реконструировать сеть, которую взяли МТК «Моснефтепродукт». Нужно было построить около 200 АЗС за три года. Я сделал то, что никто не мог, особенно в таком темпе. В индустрии это был тогда рекорд. Я строил по 100 АЗС в год. Помню, в конце года запускал по четыре АЗС в день. Справился, даже слишком хорошо, чем навлек на себя беду. Случился конфликт с руководством, в ходе которого мне вновь пришлось уйти, поработать в «Башнефти», а потом снова вернуться в структуру «Газпрома», но уже в Германию.

— Как вы там оказались?

— Мне нужно было найти себе какое-то применение. Бывшие коллеги из «Газпромнефти» развивали новое направление в Германии.

— Я не понимаю, как можно уходить сто раз из одной и той же компании, а потом возвращаться без проблем.

— Там нет принципа единоначалия. Это не вертикальная структура, в которой есть некое всевидящее око, которое всем башням башня. Каждая башня, каждый департамент — это отдельная страна. Но у всего этого общая вывеска.

Если ты хочешь перейти из одного департамента в другой, из одной дочки в другую, тебе проще уволиться и заново взяться на работу.

— Теперь понятно. Значит, вы оказались в Германии.

— Там какой-то спокойный немецкий орднунг?

— Да, всё иначе, потихонечку. Это дочка «Газпрома», но с немецкой ментальностью, где смешанный состав — русские и немцы. Я при этом немецкий язык не знал вообще, а мой бизнес-английский нужно было подтягивать. Поэтому первой задачей стало обучение. Я подумал: «Блин, солидненько, никакой толпы сотрудников нет, ответственности нет, рисков никаких нет, сидишь, учишь язык». Наконец-то поперло!

— Ага. Потому что все мечтают о подчиненных, а человек, который работает с подчиненными, всегда понимает, что нафиг это надо.

— Чем их меньше, тем лучше. В «Башнефти» у меня около 5 тыс. человек было, в «Газпромнефти» что-то вроде 120. Хотелось убить каждого. А тут новая реальность. И новая страна, в которой я теперь живу вместе с семьей.

— Помню вы говорили про понты. А соответствовала ли эта должность понтам? В России были регалии, деньги, машины, а тут — полный дегрейдинг. Почувствовали падение в статусе?

— Нет, это была комфортная позиция. В Германии вообще все не так напыщенно. Мы новая команда, пришедшая как раз бороться с излишествами. И поэтому был аскетичный формат. Никаких больше водителей, я взял себе «Фольксваген-Гольф», ездил на нем и был очень рад.

Но это интересный вопрос, классный. Потому что пройдя всё-всё вот это, не хотелось уже никаких понтов никому.

Не хотелось ни каких-то внешних атрибутов успешности, показушности, водителей машин, нарядных кабинетов. Наоборот, всё должно было быть максимально нейтрально. Открыто, демократично, нейтрально — это был не внешний, но внутренний посыл.

— С возрастом ко всем нам приходит понимание, что реальная власть важнее внешних признаков власти.

— Да, но там еще глубже было — с властью нужно быть осторожным. Потому что на тебя смотрит очень много глаз.

Не могу подробно рассказывать о работе там, но на момент 2016 года перед нами стояла задача перевести весь экспорт и все функции «Газпрома» из Европы в Россию к 2020 году. Тогда в Лондоне сидели тысячи трейдеров и экспорт всего газа российского осуществлялся из Лондона. Нам нужно было создать определенную структуру, чтобы перевести людей. Представляете, сколько нужно заплатить трейдеру, чтобы он переехал из Лондона в Санкт-Петербург? Минимум Х4. И вся команда фокусировалась тогда именно на переводе экспорта, а мне поручили заниматься инфраструктурой — это подземные газовые хранилища. «Газпром» купил контрольный пакет акций там. Нужно было самим их эксплуатировать, соответственно, создавать компанию по эксплуатации ГХ.

Я предложил за основу взять строительную компанию Astora, из которой потом нужно было сделать компанию эксплуатационную. То есть переделать функции, пригласив часть людей в нее. Сделал про это замечательную презентацию, отдал ее и пошел учить язык дальше.

Через какое-то время меня пригласили и сказали: «Леш, мы здесь посоветовались, ты будешь директором того, что придумал». Поручили создать компанию по управлению подземными газовыми хранилищами в Германии и Австрии и их эксплуатации. Распоряжения не обсуждаются, для меня это был огромный вызов. Я был советником, а стал руководителем. И не просто руководителем, а человеком, который должен выстроить процессы в Европе. Именно тогда понял, что все эти мои замечательные скиллы, которыми я гордился, не то что неэффективны оказались, они вообще не работают.

— Имеете ввиду жесткий административный стиль, как у того начальника, призывавшего не блеять?

— Да, такое просто не сработает в Германии. От тебя не уволятся, а попросту подадут в суд. Если ты поставишь задачу со сроком, который не устраивает сотрудника, он ее не примет. Немец не понимает такой постановки задачи.

— Он скажет: «Это нужно делать три недели, а не две».

— Нет, он вообще не привык так задачу принимать. Я должен сказать ему: «Слушайте, у нас вот есть такая задача: что вы думаете?» И он высказывает свое мнение. Я понимаю, к какому мнению его должен привести. Пью с ним кофе, привожу его к позиции, близкой к моей. На это может потребоваться не одна и не две встречи.

— Это так надо с прямыми подчиненными?

— Да, со всеми. Вообще неважно с кем. И твоя задача вопросами и ответами загонять человека в ту зону, которая комфортна тебе. Говорить: «Какой срок для задачи вам комфортен?» Ответ: «Ну, три недели». «Как вы считаете, а что нужно сделать для того, чтобы это можно было сделать за две недели?» Он затрудняется ответить. «Ну, давайте разложим эти вопросы на составляющие».

— Понятно, приходилось договариваться с подчиненными.

— Фактически. Было сложно из-за языкового барьера. Со всеми приходилось общаться через переводчика. А что такое работа с переводчиком? Это интервальный диалог, словесные шахматы. Больше похоже на формат допроса. Когда позднее выучил язык, вспоминал переводчика с ностальгией.

— Я, убежденный лентяй, так бы никогда не смог. Так же можно самого себя до смерти победить. — Интересно, бывает ли такое в России.

— Да, здесь это называется коучинговый стиль управления, при котором руководитель приводит сотрудника к тому или иному решению, которое требуется. При таком подходе всё, что я знал до этого, можно помножить на ноль и выбросить в ведро. Базовые вещи по финансам, конечно, пригодились, но менеджмент в Германии совсем другой.

Тем не менее я создал компанию по управлению подземными газовыми хранилищами в Германии и Австрии, которая существует по сей день. Что такое подземное газовое хранилище? Это 25% хранения всего газа Германии. Такой штукой я управлял. Поэтому добавлю: по моей инициативе была построена единая диспетчерская с единым центром управления подземными газовыми хранилищами в городе Кассель.

— Масштаб ясен. Чем закончилась работа в Германии?

— Могу сказать, что мне удалось создать одну из лучших систем по управлению подземными газовыми хранилищами в «Газпроме». Про это даже «Россия24» фильм снимала. Позднее в головном офисе решили команду заменить, остался только я. Со мной не знали, как быть, потому что не было человека, который способен этим управлять. В «Газпроме» дофига замечательных талантливых инженеров, только управлять немцами — это немножко другое дело.

— Тем не менее компанию вы покинули.

— Да. В конце концов мы договорились обо всех условиях и разошлись. Эта веха закончилась. И я стал заниматься бизнесом.

— В Германии остались?

— Совсем непродолжительное время, потом вернулся в Россию. В силу обстоятельств здесь открылось огромное количество возможностей по параллельному импорту.

— Это законно?

— Параллельный импорт товаров из перечня Минпромторга — абсолютно законная вещь. Например, раньше была только одна компания-импортер «Мерседеса», а сейчас с введением параллельного импорта любая компания может этим заниматься. И так с любым иностранным брендом.

— Раньше был только один официальный дилер.

— Да. А потом произошло то, о чем любой мой предприниматель мог только мечтать. Все говорят, что время невозможностей, а оказывается — настоящее время возможностей, фантастических. Поэтому никакая Германия меня не манила.

— Похоже, так вы и попали в Russian Miele Club.

— Да. Мне на глаза попалась компания Miele, которая уходила на тот момент времени с российского рынка наиболее экстравагантно. Все остальные пытались что-то продать, переоформить, завуалировать бизнес, а эти решили просто громко хлопнуть дверью, взять кувалду и всё после себя разрушить.

— Это какие-то исключительные антироссийские настроения?

— Это немецкий радикализм. Он состоит в том числе и в подчинении. Сказали уйти — значит, надо уйти. Голову об стену разбить, но уйти. Что немцы по факту сами с собой натворили? Разрушили собственную экономику.

— Тут не поспоришь. Я такого не понимаю.

— А я понял, что рождается интересная тема с параллельным импортом бытовой техники с очень хорошей маржинальностью. Я как раз искал направление, которое можно выстроить и которое имеет потенциал развития.

Кроме того, если мы вообще говорим про параллельный импорт, товарная позиция может быть интересна, если ее невозможно поставить либо произвести в Китае. Например, техника Bosch на российском рынке стоит дешевле, чем в Европе. Потому что ее везут из Китая.

Учитывая сумму этих факторов, одним из выбранных направлений стала Miele, сошлись все звезды.

— Звезды сошлись — это про случайность. А тут выбор направления бизнеса похож на результат анализа.

— Тем не менее началось все с простого разговора с приятелем. Он украинец, который убежал от этого всего в Россию. Говорит: «Слушай, а вот ты знаешь Miele?» Я говорю: «Ну, у меня дома есть их техника». Он рассказал мне, как они ушли. И о том, что не производятся нигде, кроме Европы. Этот диалог стал ответом на все мои вопросы. Вот за этой чашкой чая я понял, что нашел свою тему и свою маржу.

— Вот и родился бизнес-план.

— Я решил создать компанию, занимающуюся поставкой и обслуживанием такой техники. Я понимал, что у потребителя есть спрос на премиальную бытовую технику. Так я придумал Russian Miele Club — клуб любителей бренда Miele, где могли бы обсуждаться вопросы не только покупки, но и ремонта, замены и обслуживания техники.

— Я хочу понять для себя: почему лучше купить у компании типа вашей, а не на условном «Авито»? Кажется, там дешевле.

— Как вы понимаете, на рынке зачастую встречаются товары с непонятной историей ввоза. Если ты ввозишь технику контрабандой — ты не платишь входящий НДС, ты не платишь импортную пошлину. То есть экономишь 30%.

— А вы платите?

— Конечно. Если бы не платили — не могли бы эту технику продавать законно и открыто. Крупная бытовая техника — это отслеживаемый по серийным номерам товар.

И вот представьте — вы серьезный клиент, платите от полутора до пяти миллионов за набор техники в квартиру. А на технику эту нет никаких документов. Странное развлечение, согласитесь.

— А зачем мне эти документы? Лежат на полке, пылятся.

— Потому что после приобретения может случиться так, что вы вставляете ее в розетку, а она не работает. Это же не диван.

— Но он может развалиться тоже.

— Ну и фиг с ним. Диван — это диван. А техника — это сложный прибор, там есть вещи механические. С виду все целое, но потом работать не будет. А тебе и позвонить по этому поводу некому, потому что на рынке или онлайн черт знает где купил.

— Тем не менее многие покупают онлайн или на маркетплейсах, потому что дешевле.

— Да, премиальная техника продается онлайн, это правда. Но не на маркетплейсах, заметьте. Маркетплейсы связываться с премиум сегментом не хотят.

Сейчас на рынке складывается ситуация, при которой покупатели массмаркета защищены значительно сильнее, чем покупатели премиум. Надежнее купить кофемашину за 20 тыс. на «Озоне», чем нашу премиальную онлайн за 0,5 млн.

— Потому что онлайн часто продают контрабандный премиум?

— Условия покупки премиальной техники у разных продавцов могут существенно отличаться. Чтобы никого огульно не обвинять, могу лишь посоветовать покупателю заранее понять, будет ли выдан кассовый чек, кто отвечает за гарантию, имеются ли документы на товар и доступно ли сервисное обслуживание. Понимаете, высокая стоимость товара не должна снижать уровень защиты покупателя. Я бы хотел, чтобы покупать дорогую технику было так же безопасно, как любые другие товары.

— С этим разобрались. Хочу понять, как вы выстроили такой бизнес, чтобы читатели-предприниматели могли повторить успех.

— Во-первых, мы открыли хороший шоурум для демонстрации техники. Для премиального клиента важно совершать покупку в комфортной атмосфере.

Второе: все покупки защищены гарантией на два года. И обслуживаются они в нашем сервисном центре, где работают профессиональные сотрудники, которые раньше трудились в Miele.

Третье: покупая у нас, клиент платит рыночную цену. Он не заплатит 500 за то, что стоит 300. И 350 не заплатит. Мы торгуем по рынку.

Резюмирую: ваш клиент должен понимать, что он может прийти к вам, чтобы купить премиальную технику в комфортных условиях с гарантией и надежным сервисом. Тогда ваш бизнес, связанный с параллельным импортом, будет хорош. Главное отличие хорошего бизнеса от проделок контрабандистов — игра вдолгую, где ставки выше.

— Получилось завоевать доверие клиентов?

— Да. То, чем мы занимаемся, это работа на клиентскую базу, это работа на долю рынка.

— С учетом ситуации экономической в стране, как считаете, сейчас время для такого бизнеса?

— Да. Не для всех сегментов, но премиальный сектор бытовой техники — то, чем есть смысл заниматься. Допустим, если брать одежду класса люкс, украшения — у них в России времена тяжелые. Почему? Потому что для потребителя этого сегмента нет проблемы полететь в Дубай и купить то, что нужно. А стиральную машину ты так не привезешь. У нас даже есть ролик: стиральная машина — это не сумочка Биркин. К тому же ее обслуживать надо.

— Понял. Значит, нашему читателю советуете заниматься параллельным импортом бытовой техники. Например, Dyson?

— Вы прямо в корень зрите. В чем с ним проблема? В том, что на рынке куча подделок. Вам бы хотелось быть уверенным, что покупаете настоящий? Конечно.

Ровно поэтому просто создайте Russian Dyson Club — с офигенным шоурумом, надежным сервисным центром и комьюнити вокруг бренда. Тем самым вы не просто выстроите бизнес с высокой маржинальностью, но и удовлетворите потребности миллионов женщин, которые станут вашими постоянными клиентками.

— И потребности миллионов мужчин перед 8 марта (смеются).