Основатель Burger Heroes Игорь Подстрешный: «Когда ты сеть — начинаешь борзеть»
Первая бургерная Burger Heroes — небазовые бургеры в базовых интерьерах — открылась в Москве два года назад. Тогда в Москве массово открывали бургерные Аркадий Новиков (Farsh), Максим Ливси (Ferma Burger), Александр Залесский и Александр Лукин (Burger Brothers), но основателей Burger Heroes не смутила конкуренция. В 2016 году к управлению компанией подключились Дмитрий и Алексей Васильчуки, братья-совладельцы «Чайхоны №1». Сегодня у Burger Heroes 12 заведений, а выручка сети выросла с 2,5 млн рублей до 46 млн рублей в месяц (прибыль за 2017 год, по расчетам Inc., составит не менее 60 млн рублей). Игорь Подстрешный — один из основателей — в октябре запускает новый проект — паназиатское кафе в Столешниковом переулке, — а весной планирует расширять Burger Heroes в Европу. Предприниматель рассказал Inc., чем отличаются рестораны в Европе и России, как масштабировать ресторанный бизнес, не снижая качество, и почему он не боится открывать новые бургерные на высоко конкурентном рынке.
Не испорти продукт
Главный принцип работы европейских ресторанов — из говна не сделаешь конфетку. На европейском рынке конкурируют по качеству исходных продуктов, а не по сложности их приготовления. В России думают: напичкаем курицу приправами, добавим гарнир, приготовим хитрым способом — и будет классное блюдо! По мнению европейцев, изначально свежим и качественным должно быть сырье, тогда хорошее блюдо получится при минимальной обработке. В Burger Heroes европейский подход, поэтому с весны 2018 года планируем экспансию в Европу.
Мы изучаем все тонкости работы с продуктом, чтобы вывести вкусовые ощущения гостя на следующий уровень. В серьезных европейских ресторанах подают дикий, промысловый, а не фермерский сибас. У нас это никому не интересно. Или, например, испанцы и итальянцы никогда не используют одинаковый сорт томатов для пасты и бутербродов. Это говорит о глубине изучения продукта. Мы подходим к продукту так же осмысленно: не используем готовое, у нас собственная фабрика, где мы готовим котлеты, булочки делает по нашему рецепту пекарня, соусы и начинки у нас тоже свои.
Не обязательно начинать бизнес там, где не хватает какого-то продукта или услуги. Если есть рынок общественного питания, люди любят питаться вне дома, — значит, есть рынок для роста и развития бургерной.
Чтобы развиваться, нужно предлагать продукт, который сложно приготовить дома. Бургер — это универсальный, интернациональный, простой и понятный продукт, но для него нужен гриль определенной температуры, булочки не из магазина и т.д. Такой продукт можно предлагать в Европе — а позднее допилить рецептуру местными фишками.
Лапша и суп фо
Сейчас в России людей очень интересует паназиатская кухня. Все любят лапшу и суп фо, а лично мне в центре Москвы очень не хватает свинины в кляре со сладким соусом, Том Яма и спринг-роллов. Поэтому 13 октября мы открыли паназиатское кафе Pho Fighters во дворах Столешникова переулка — там, где барбершоп Chop-Chop, кафе Enthusiast — словом, заведения, образующие наш культурный пласт.
Паназиатское кафе не планируется как сетевая история. Это будет одна точка — мы соберем самые популярные и клевые блюда по доступным ценам в непринужденном интерьере.
Инвестиции в кафе уже перевалили за 6 млн рублей, хотя мы старались экономить. В основном деньги ушли на ремонт и коммуникации — около 2 млн стоила переделка вентиляции и электричества.
Мы очень близки к запуску еще одного проекта — Steak Heroes. Сейчас в процессе переговоров. Стейковый проект ломает привычную ресторанную арифметику. Я спрашивал у друзей: в Москве стейк, гарнир, салат и бокал вина за ужином стоят в среднем около 2 тыс. рублей. А мы хотим, чтобы это стоило 1 тыс. рублей. Схема та же: больше оборот, ниже рентабельность и никаких лишних расходов на аренду и маркетинг.
Burger Heroes в цифрах
Источник: данные компании
>200
человек работает в компании под брендом Burger Heroes.
12
бургерных открыто в России.
9-12
млн рублей требуется на открытие бургерной площадью 120 кв. м в Москве.
40-50
процентов цены бургера составляет себестоимость продуктов.
1-1,5
года — срок окупаемости одной бургерной Burger Heroes.
200
млн рублей — выручка компании за 2016 год.
400
млн рублей — ожидаемая выручка за 2017 год.
15
процентов — рентабельность бизнеса.
Базовый интерьер, но не базовые бургеры
То, что рынок бургерных в Москве забит, — иллюзия. В Москве только на «Афише» зарегистрировано 10 тыс. ресторанов, из них максимум 50 бургерных. Это полпроцента — капля в море! Поле для роста огромное. Бургерные конкурируют не столько между собой, сколько с «Шоколадницей», пиццериями и другими сетями. Другой вопрос — многие ли смогут соревноваться с нами по качеству.
Мы открылись летом 2015 года, когда Москва уже была охвачена модой на бургеры. Большая конкуренция нас не пугала: напротив, была уверенность, что рынок подогретый и на продукт будет спрос.
Наша бизнес-модель очень проста: максимальное качество бургеров при минимальной цене. Мы решили убрать все накрутки за бренд, маркетинг и топовую локацию и открыться на второй линии и на втором этаже. Хороший бургер — это непросто: должна быть котлета определенной толщины из говядины высшей категории, определенного типа булочка и соусы — и ребята, которым не пофигу, что они делают. Поэтому мы с самого начала запустили собственное производство.
Гость должен на 1000% понимать, за что он заплатил. Поэтому себестоимость продуктов у нас составляет до 50% цены бургера (хотя в ресторанном бизнесе принято 20-25%). Мы покупаем мясо, которое в магазине стоит по 500-600 руб. за кг, а некоторые наши конкуренты — по 300 руб. Качество ингредиентов различается в два раза, и потребитель это чувствует.
Мы заняли нишу между гастро-стартаперами без навыков управления бизнесом и профессионалами ресторанного рынка. У первых крутой брендинг, модный продукт, отличное паблисити, но когда дело касается кухни — норм списания, сроков хранения, технологий приготовления, — они говорят: «Я менеджер, я рекламу продавал! Я не очень в этом разбираюсь». Вторая группа — это серьезные рестораторы с многолетним опытом. У них отработанная технология, дорогое оборудование, отлаженная система обучения сотрудников и хороший сервис, но продукт они не чувствуют и всегда ищут компромисс между себестоимостью и рентабельностью. А нам не принципиален процент рентабельности — нам важен оборот. За счет большого оборота мы получаем большую прибыль.
Как масштабировать бизнес, не теряя качества: 6 принципов Игоря Подстрешного
1
Новая точка — старая команда
Новые точки должна открывать только сработавшаяся команда. Сотрудники стажируются перед открытием, а у управляющего должен быть опыт работы не менее года — ведь ему предстоит строить отношения внутри команды, решать бытовые проблемы и налаживать процесс работы.
2
Новая точка — апгрейд на фабрике
Еще один ресторан в сети потребует увеличения производственных мощностей. Наверняка придется добавить морозильную камеру, еще один котлето-формовочный аппарат, увеличить кастрюлю для соуса и т.п.
3
Не работайте с теми, кому не можете доверять
А также с теми, кто вносит смуту и раздражение в коллектив. Профессор Стэнфорда Роберт Саттон сформулировал это еще жестче в книге «Не работайте с мудаками». Это принцип мне очень близок.
4
Сначала личность — потом бизнес
Принцип «ничего личного, просто бизнес» мне противен. Сначала ты принимаешь честные и порядочные решения, а потом налаживаешь бизнес. Я веду переговоры с управляющими, с ребятами на кассе, с инвесторами, с ключевыми арендодателями — от этих разговоров будущее бизнеса зависит больше, чем от контрактов. Люди должны тебе доверять, а твое слово — иметь вес.
5
Прежде чем прописывать условия входа, пропишите условия выхода
Это не только о новых инвесторах в проекте. Хотите заменить мебель и не знаете, сработает или нет? Пропишите, сколько будет стоить выкинуть ее и поставить новую — а также вернуть старую, если не пойдет.
6
Нельзя заработать деньги, не вкладывая
Часто предприниматели считают, что сначала заработают деньги, а потом уже будут инвестировать — например в улучшение качества продукта. Это не работает! Сначала вложения и качественный продукт — а потом уже заработок.
Мы отказываем себе в высокой рентабельности в пользу гостя — зато гость нам дает оборот. В ресторанном бизнесе считается, что с рентабельностью ниже 25% ты лох (рентабельность Burger Heroes — 15%. — Inc.). Но когда мы называем оборот, люди удивляются (выручка компании в 2016 году составила 200 млн рублей, в 2017-м ожидается 400 млн рублей — Inc.).
К моменту запуска ресторана необходимо иметь четкую финансовую картину. Поэтому мы всегда развивались по принципу «сначала посчитаем, потом построим». По нашим расчетам, на открытие одного кафе площадью 100 кв. м в Барселоне требуется €350 тыс. (24 млн рублей) инвестиций. Сейчас мы прощупываем почву — ездим в клевые европейские города и едим, а также общаемся с юристами, риэлторами, оцениваем стоимость аренды и ремонта и стоимость покупки бизнеса. Мы не можем позволить себе ошибку — открыть бургерную «наугад», чтобы инвестиции не окупились.
Стандарты против компромиссов
Мы превратились в сеть, потому что нам стало не хватать ресурсов для управления. Когда запускались, мы планировали открыть всего 3-5 бургерных. Поскольку я не мог сам жарить котлеты в двух, трех или пяти бургерных одновременно, мы решили создать небольшой бэк-офис, который будет поддерживать стандарты качества. (Бэк-офис — это финансы, кадры, общее управление, техобслуживание, маркетинг, стратегия, строительство. В бэк-офисе Burger Heroes работают 35 человек — Inc.). Но нам не хватило ресурсов на бэк-офис при маленькой сети — страдала рентабельность.
Бэк-офис — это расходы, съедающие рентабельность. Бэк-офис на 5 и на 10 точек стоит примерно одинаково, но чем ниже оборот — тем больший процент от него составляет эта сумма. Если бэк-офис съедает 10% от выручки, оставшийся процент рентабельности (в нашем случае 5-7%) не позволяет нормально балансировать на рынке и каждое колебание курса валют может убить бизнес.
Вопросов для бэк-офиса по каждой точке — примерно на 1 тыс. часов работы ежемесячно. Оформление сотрудников, сломалась касса, пришла проверка и т.д. Когда мы открыли 5 точек, то поняли, что бэк-офис надо расширять, но это съедало прибыль. Тогда мы решили увеличить оборот. Теперь, когда у нас 12 точек, на поддержание бэк-офиса уходит около 8% от оборота (стремимся снизить до 5% или даже до 3%, как у крупных ресторанов). Это позволяет нам содержать отдел маркетинга, технологов, набирать в команду хороших людей, обучать их, арендовать залы и проводить тренинги и т.д.
Всегда нужно искать новые вводные, чтобы снизить конечный чек. Можно сэкономить на рекламе (например, отказаться от «наружки» в метро), внимательнее относиться к маркетинговым бюджетам, вкладывать только в то, что работает. Можно сэкономить, нанимая людей на длительный срок, а не на 2-5 недель, чтобы меньше тратить на их обучение. Можно и нужно экономить на аренде. Главное — поддерживать качество продукта и не экономить на гостях.
Когда ты превращаешься в сеть — начинаешь борзеть. Мы больше не идем на компромиссы с арендодателями — мы знаем, сколько нам нужно электричества, какая вытяжка и т.д. Если помещение не соответствует нашим стандартам и это скажется на качестве обслуживания гостей — лучше туда не заходить.
Чтобы сэкономить на аренде, можно договориться выплачивать арендодателю процент от оборота. Мы делаем так в нескольких точках (платим в среднем около 10% от месячной выручки). По факту ты можешь платить арендодателю и больше, чем он изначально просил, но при работе на процентах у тебя меньше рисков и можно более плавно пройти первые месяцы запуска.
Рынок аренды должен измениться и подстроиться под новые экономические реалии. Я сравнивал цены 2012-2013 года в московских ресторанах с нынешними — в 2017 году цены упали. Покупательная способность в Москве снизилась, и высокие цены больше не работают. В Европе арендодатели зарабатывают в 10 раз меньше, чем в Москве. Помещение 100 кв. м в центре крупного европейского города стоит €1,5 тыс. в месяц — а в Москве 1 млн рублей. Приходится говорить арендодателю: вы снизите цену — или еще год простоите. Я сажусь, объясняю нашу экономику и говорю: «Сорри, чувак, ты физически больше из этого помещения не выжмешь».
Иногда мы выигрываем на аренде до 15% от оборота. Если, условно, аренда стоит 1 млн рублей, а оборот 5 млн рублей — то аренда отнимает 20%. А если оборот 10 млн рублей — то всего 5%. И эту десяточку можно инвестировать в развитие компании.
