Удаленка подрывает доверие в командах. Эксперты из Гарварда и PwC дали 4 совета, как это изменить
Исследователи получают всё больше данных о том, что переход на удалёнку не только приносит выгоду компаниям, но и может подорвать доверие в командах. Отсутствие личного общения порождает недомолвки среди коллег, а менеджеры стремятся усилить контроль за работниками, что приводит к потере мотивации и снижению производительности труда. Эксперты из PwC, Гарварда и других университетов дали 4 совета, как это изменить и укрепить доверие на удалёнке.
«Доверие строится на совместном времяпровождении, далеко не обязательно вокруг рабочих задач. Вербально или невербально выражая понимание, сочувствие или озабоченность, мы формируем и поддерживаем социальные связи. Звонки в Zoom никогда не заменят глубину и качество личного человеческого общения», ― считает Скотт Шиман, заведующий кафедрой социологии Университета Торонто.
Он уверен, что онлайн-общение, наоборот, порождает больше поводов для недопонимания. «Представьте, что вы видите на экране недовольное лицо руководителя или коллеги и сразу принимаете это на свой счет. Хотя, возможно, вы просто неправильно поняли ситуацию и вашего собеседника могли раздражать, например, его шумные соседи или ребенок, который внезапно зашел в комнату. В офлайн-общении вы могли бы лучше прочитать эти сигналы и прояснить их», ― говорит Шиман.
По словам Хайди К. Гарднер, заведующей кафедрой юридического факультета Гарвардского университета, мы также склонны приписывать недостатки человеку, когда что-то идет не по плану.
Например, ваш собеседник может опоздать на онлайн-встречу, потому что у него внезапно возникли проблемы со связью. Но вы, вероятнее всего, можете подумать, что он проспал (особенно если такое случалось и раньше).
Такая предвзятость побудила многих менеджеров усилить контроль за удаленными сотрудниками. Но постоянная слежка и недоверие повысили уровень стресса в командах, которые не привыкли к распределенному формату работы, говорит Кэролайн Найт, научный сотрудник Университета Кёртина (Перт, Австралия).
«Когда руководители устраивают тотальный контроль, сотрудники теряют мотивацию и чувствуют себя менее ответственными за свою работу», ― добавляет Анита Келлер, доцент кафедры поведенческих и социальных наук в Университете Гронингена в Нидерландах.
Эксперты дали 4 совета, которые помогут этого избежать и выстроить эффективную коммуникацию на удаленке.
Не пренебрегайте личным общением
По словам Гарднер, есть два основных типа доверия: «доверие компетентности», которое относится исключительно к профессиональным навыкам, и межличностное доверие, основанное на человеческих связях.
«Если вы выполняете работу качественно и в срок, но при этом проявляете резкость в общении, это подрывает личное доверие. Чтобы этого избежать, работайте в двух направлениях, не пренебрегайте личным общением», ― говорит она.
Сразу давайте максимум информации
Есть также два типа людей, которые доверяют по-разному, продолжает Гарднер. Первые доверяют до тех пор, пока по тем или иным причинам у них не возникнут сомнения на ваш счет. А вторые будут доверять вам, пока не получат неопровержимые доказательства, что что-то пошло не так.
Если вы не знаете, к какому типу относится ваш собеседник, перестрахуйтесь и дайте ему максимум информации сразу, чтобы уже на первом этапе не возникло непонимание.
Дайте понять членам команды, что их идеи услышаны
По словам Бхушана Сетхи, эксперта из нью-йоркского подразделения PwC, который работает с компаниями из 150 стран, главную роль в установлении доверительной атмосферы в распределенной команде играет лидер.
«В условиях удаленного взаимодействия люди, вероятнее всего, будут чувствовать себя более разобщенными, ― говорит Сетхи. ― Поэтому лидерам необходимо давать понять членам команды, что они вовлечены в процесс, их идеи услышаны. Необходимо отслеживать стрессовые ситуации и предупреждать случаи выгорания».
Сосредоточьтесь на конкретных KPI и сделайте их прозрачными
Найт и Келлер, которые проводят совместное исследование о влиянии пандемии на рабочие процессы, благополучие сотрудников и их производительность труда, отмечают, что полезным для организаций будет создание собственных ресурсов для обучения преимуществам удаленной работы, которые также сделают понятными ключевые KPI.
«Нужно сосредоточиться не на количестве рабочих часов или на том, насколько быстро сотрудники отвечают на сообщения, а на том, достигаются ли ключевые цели работы», ― говорит Келлер.
