Пустые обещания и еще пять ошибок, которые убивают доверие команды быстрее, чем плохие новости

Согласно опросу сервисов «Ясно» и «Эйч», 59% россиян назвали неопределенность в профессиональном будущем основной причиной выгорания чаще, чем отсутствие признания (57%) или нарушение баланса между работой и личной жизнью (53%).

Для меня проблема турбулентности как для лида продакт-менеджера остро встала в тот момент, когда платформа «Дзен» переходила из одной корпорации в другую. Для команды это был двойной удар.

В марте 2022 года проект вынужденно сменил модель монетизации: площадка перешла на формат подписок, отказавшись от рекламных выплат за просмотры.

• Для блогеров, привыкших работать с рекомендательным трафиком, это означало резкое падение доходов и необходимость перестраивать стратегию работы с аудиторией.

• С другой стороны, переход платформы в новую структуру разрушил половину привычных связей: часть людей осталась, часть перешла в новую команду.

Моя команда стала пилотной для трансформации: отрабатывали переход к продуктовым командам. У каждого мини-продукта появились продакт-менеджер и сквозная команда от идеи до запуска. Параллельно внедряли OKR (Objectives and Key Results — цели и ключевые результаты, — методика управления, которая помогает ставить амбициозные задачи и измерять прогресс их достижения на уровне компании, команды или отдельного сотрудника. — Прим. ред.). Весь процесс занял около квартала: тестировали изменения, собирали обратную связь, работали с фасилитаторами.

Перестроили планирование, синхронизировали цели, сделали прогресс команд видимым. Каждая команда видела, что и когда выходит у соседей. Итоги спринтов сделали публичными — встречи превратились в инструмент координации, а не в отчетность.

Позже, работая с американскими стартапами, я увидела другую грань неопределенности. Там это постоянный фон. Увольнения происходят быстро: не принес ценности — можешь уйти через неделю. Команда спрашивает: «Я следующий?» Задача менеджера — не делать вид, что ничего не происходит, а дать людям понятные рамки.

В Pathway неопределенность возникла в момент кризиса роста. Проект рос в два раза год к году, но к концу 2025 года поняли: для сохранения темпа нужно выходить за пределы основного рынка. Изначально мы строили инструмент для удаленных юзабилити-исследований (метод проверки, насколько сайт, приложение или устройство удобны и просты в использовании для реальных людей. — Прим. ред.). Следующим нашим шагом стали маркетинговые исследования и опросы, включая привлечение респондентов.

Этот рынок в десятки раз больше, но переход потребовал от команды изменить привычную модель работы: проверять гипотезы, говорить с новым типом клиентов, разбираться в их потребностях и признавать, что продукт, сильный в одном сегменте, в новом направлении пока закрывает не все задачи.

В такой период команда может хуже понимать, какой продукт она строит дальше. Слабые результаты по воронкам усиливают сомнение: возможно, выйти в этот сегмент не получится. Здесь важно не превращать первые неудачные сигналы в окончательный вывод, а продолжать системную работу: проверять гипотезы, смотреть на данные и сохранять спокойный темп принятия решений.

Мы делимся с сотрудниками ключевыми финансовыми показателями: выручкой, ее структурой по сегментам, продуктам и услугам, а также маржинальностью. Детальную структуру расходов не раскрываем.

Раз в полтора месяца на общей встрече смотрим, выполняем ли цели, и обсуждаем планы. Сотрудники после таких разговоров не уходили. Но если показатели хуже ожидаемого, важно не просто сообщить, а объяснить план действий: что предпринимаем, какие гипотезы проверяем и по каким признакам будем оценивать изменения.

Самая частая ошибка в начале перемен — пытаться компенсировать хаос либо молчанием, либо чрезмерной бодростью. И то и другое работает плохо. Исследовательская компания Gallup отмечает, что молчание руководителя в период изменений подрывает доверие и оставляет пространство для слухов и негативных интерпретаций.

Прозрачная внутренняя коммуникация помогает людям лучше ориентироваться в происходящем и поддерживает отношения сотрудников с организацией. Ключевое правило простое: лучше сказать, «я не знаю, но вот что я могу», чем промолчать.

Важно различать честность, которая помогает команде, и подробности, которые только усиливают тревогу. Уместная формулировка звучит так: «Бюджет на следующий квартал пока не утвержден. Это может повлиять на наши планы по найму. Как только будет ясность, мы обсудим, как это меняет план». А это пример избыточных подробностей: «На совете директоров был тяжелый разговор, инвесторы недовольны метриками, CEO под давлением, и я не знаю, как долго компания сможет работать в таком режиме».

Для наглядности приведем несколько готовых формулировок, которые можно адаптировать под свою ситуацию:

• «Да, решение еще обсуждается. Пока работаем по текущему плану, он в силе».

• «Вот что я знаю на данный момент. Вот что пока остается открытым».

• «Я не могу обещать, что ничего не изменится, но могу обещать, что вы узнаете об этом от меня, а не из слухов».

• «Это рабочее решение на ближайшие две недели. Потом вернемся к нему с новыми данными».

Плохая новость сама по себе не всегда разрушает доверие. Гораздо чаще его разрушает несостыковка между словами и действиями. По данным Общества по управлению человеческими ресурсами (SHRM), в 2025 году одной из главных причин рабочего стресса сотрудники называли слабое качество управления.

За годы работы в разных компаниях я чаще всего видела четыре ошибки, которые особенно быстро «расшатывают» команду:

• Транслировать свою тревогу. У руководителя есть право на сомнение, но не стоит делать команду местом, куда сливается собственное напряжение. Для этого есть ментор, коуч или коллеги вне команды.

• Обещать то, что не контролируешь. Не стоит гарантировать стабильность там, где решение зависит не только от вас. Обещать можно другое: честность, доступность и своевременную информацию.

• Путать молчание с согласием. Отсутствие возражений на встрече еще не значит, что команда приняла решение. Часто это просто признак того, что у людей нет безопасного способа высказать несогласие.

• Давать негативную обратную связь без конкретики. Фразы вроде «все плохо» не помогают исправиться. В период стресса они лишь усиливают желание отстраниться или уйти.

По опыту, две основные ошибки — обман ожиданий и «смешанные сигналы». История из личного опыта: руководство в компании не говорит с командой о проблемах, проводит праздничное мероприятие для сотрудников. А сразу после него неожиданно сокращает значительную часть команды. Такие ситуации надолго подрывают доверие.

Внешняя среда не обязательно должна быть стабильной, чтобы команда работала устойчиво. Но внутри команды для этого должны существовать понятные процессы и правила, которым можно доверять.