Inc. Talks: корпоративный венчур. Во что и зачем инвестируют российские гиганты?

Участники

Константин Синюшин

управляющий партнер the Untitled ventures

 Наш посевной фонд инвестирует в проекты на ранних стадиях.

Александр Галицкий

управляющий партнер Almaz Capital

 В Америке мы продали убыточную компанию за большие деньги. В России о таком я, наверное, еще не скоро услышу.

Соловьев: Мы разобрались с корпорациями, теперь давайте узнаем мнение представителей венчурных фондов. Кем, по вашему, должна быть корпорация на рынке и кем она не должна быть точно?

Алексей Басов: Роль РВК — обеспечивать корпорациям доступ к венчурному рынку с минимальным риском. Мы помогаем им эффективно структурировать инновационные инструменты — давая финансовое плечо и экспертизу, которую накопили за 10 с лишним лет существования и инвестирования в десятки фондов и сотни портфельных компаний. В этом мы видим свою миссию, рыночную нишу и востребованность. Потому что большинство корпораций, безусловно, не обладает сколь бы то ни было системным и долгосрочным видением того, как действовать на инвестиционном рынке. Они только сейчас осознали боль — что их атакуют маленькие компании, которые очень быстро становятся большими и в горизонте 10-15 лет способны убить большие корпорации. Два десятка людей в мятых майках и рваных джинсах создали Whatsapp и Skype, которые существенно повлияли на глобальный рынок телекома.

Акселераторы, хакатоны и все эти «лайтовые» жанры — безусловно, вещь полезная (и стартуют быстро), но эффект от них бывает разный: от головокружительного до нулевого. Главное, они умеют (даже если хорошо построены) растворяться в корпоративном теле и не давать долгосрочного и сложного эффекта. Поэтому прежде всего нужно выстраивать длинные механизмы, способные стабильно генерировать инновационный эффект. И создавать дополнительные инструменты, которые помогут фундаментально трансформировать корпорацию — с точки зрения продуктовой линейки, технологического ландшафта и внутренней ментальности. Мужиков в серых костюмах должны постепенно вытеснить чуваки в майках.

Соловьев: Саша, твое мнение, — что должны корпорации делать на рынке (кроме того, что точно должны покупать)?

Александр Галицкий: Это многовариантная история. С точки зрения венчура Россию точно нельзя относить к развитым инновационным рынкам. Конечно, мы в каком-то смысле близки по ментальности к Китаю, или даже к большинству стран Европы, — потому что корпорации в этих странах  однозначно не умеют потреблять инновации, и в этом их большая проблема. В США я могу продать убыточную компанию за большие деньги — потому что она вписывается в стратегию корпорации. Verizon за $400 млн купил у нас компанию, в которой затраты были на $2 млн в месяц, а заработок — $10 млн в год. Возникает вопрос: откуда такая оценка? Все дело в том, что Verizon построил свою стратегию на за завоевание нового рынка измеряемого в десятках млрд долл и под реализацию этой стратегии нужна была именно технологическая платформа нашего стартапа. В России о таком я никогда не слышал (и, наверное, не скоро услышу). Это потому, что долгосрочной стратегии развития у российских корпораций нет.

Относительно же корпоративных фондов и их инвестиций в стартапы существует тоже много тонкостей. Например, если на первом же раунде инвестиций в компанию заходит стратег, она становится «окрашенной» в цвета стратега, а ее конкурентность и цена на рынке резко падает. Это, по сути дела, очень губительная история развития для любого стартапа.

По-моему, существует две относительно правильных стратегий для корпораций. Первый весьма успешен и проверен. Корпорация выступает в роли фонда фондов и выступает в качестве Limited Partner в нескольких профильных венчурных фондах и приобретает право на прямые инвестиции в успешные стартапы на более поздних стадиях. Второе направление, которое демонстрируют сегодня платформенные Компании — это создание акселерационных программ вокруг корпорации, но их тоже нужно вести правильно.для корпораций, на мой взгляд, это акселераторная программа, но и вести ее надо тоже правильно. Посмотрите, как это делает Microsoft: он отбирает компании, которые разрабатывают свои продукты или сервисы  вокруг его облачной платформы Azure, а затем ежемесячно представляет их 25 потенциальным клиентам в течении шестимесячной программы. Многие запускают акселераторы, чтобы решить свои конкретные проблемные задачи, а когда они решаются — то корпорация не получает даже долей в этой компании (чтобы не окрасить ее случайно в цвета своей корпорации). Просто созывают венчурных капиталистов (среди которых, возможно, раскидали свои средства) — и те инвестируют в компании из акселератора.

Почему? Потому что, корпорацию не умеют растить стартапы, им выгоднее наблюдать и купить готовый продукт. Это Mail.ru, возможно, может вывешивать грамотных разработчиков за окно своей высотки и говорить: «Либо разработаешь, либо брошу». Поэтому и существует такой подход: я даю на рост, а потом начинаю присматриваться к стартапам уже как корпоративный фонд.

Соловьев: Константин, что вы думаете?

Константин Синюшин: Да, у меня есть такая шутливая коллекция венчурных страшилок, и там есть раздел про корпорации. Это некое кривое зеркало, но это то, что всерьез обсуждается на рынке. «Ужасы нашего городка» для корпораций выглядят примерно так: конкурсы, хакатоны и акселераторы они проводят, чтобы краудсорсить идеи и хантить сотрудников. Вторая история (об этом говорят уже не шутливо, а серьезно) — ранние инвестиции корпорации делают, чтобы отпугивать потенциальных конкурентов. Стратегические сделки приводят к тому, что стартап вливается в корпорацию и там медленно умирает.

Соловьев: Почему медленно? В хороших корпорациях умирают быстро.

Синюшин: И последнее — корпорации всегда хотят получить контрольный пакет. Частных инвесторов при этом ужасно отжимают по оценке. Вот о чем люди всерьез разговаривают в кулуарах, и корпорациям для выстраивания своих коммуникаций было бы очень разумно это всегда иметь в виду.

Басов: Здесь вброшен дискуссионный тезис. Мне кажется, рынок и без того испытывает колоссальный дисбаланс — и смещен он именно на ранние стадии. Работает тьма фондов, институтов развития и просто грантодателей, у которых реально получить деньги под презентацию и горящие глаза. А вот дальше, когда компания начинает зарабатывать 100-500 млн рублей в год или, не дай Бог, 1-1,5 млрд рублей, — она «вылезает» из чека большинства фондов. У нас их всего-то 200, в том числе живых — 70. Из них дать какой-то нормальный чек компании, которая зарабатывает миллиард с лишним в год, наверное, могут фондов 10 максимум.

Второй тезис:  ждать от корпорации участия в посевных проектах — это просто не учитывать природное, естественное, внедренное на уровне ДНК в этот тип игрока свойство — устойчивость к риску. Государство и корпорации гораздо болезненнее переживают ошибки, и ждать, что они будут играть в сверх-опасные игры, — не совсем верно. Лучше отдать эту зону тем игрокам, которые способны расставаться с деньгами и не плакать, когда эти деньги растворяются в воздухе, — прежде всего ангелам.

Галицкий: Обычно в США корпорации приобретают стартапы по нескольким причинам. Они покупают рабочую силу по простой схеме: миллион долларов за одного разработчика (всех остальных просто не считают). Условно: за 10 человек — 10 миллионов. Вторая причина — это приобретение технологии, которая отсутствует или лучше разработана. Третья причина — это приобретение доступа к клиентской базе. Но в последнем случае, возможен вариант, что когда этот доступ приобретён — то этим клиентам предлагается использовать свои продукты или решения замещая продукты и решения приобретённой конкурентной компании. Ничего другого не придумаешь.

Опять же, возвращаясь к стратегии российских корпораций: я считаю, они еще не дозрели до всей этой игры. Есть некие корпоративные университеты, где они учат или находят людей для своей кадровой политики, либо берут их с хакатонов. Что касается технологических решений  — считают, что сами все понимают и сделают лучше, чем кто-либо другой. И считают: рынка-то у нас нет — кого покупать?

Курин: С тем, что говорил Алексей о неготовности корпораций, — не соглашусь. В последние 1-2 года их готовность к риску растет. Они готовы рисковать какой-то суммой денег, какими-то сроками и какими-то направлениями. Буквально за последнюю неделю 3-4 корпорации обратились к нам и спросили: а как вы работаете со стартапами, можете поделиться опытом? Все сейчас говорят: мы тоже хотим акселератор, хотим фонд…

Филатов: Здесь говорили про ранние инвестиции. Действительно, не вижу большой проблемы с ранними стадиями. С поздними — да, потому что компания упирается в потолок капитализации в России. Может она в 3 раза вырасти? Да не может — ее никто не купит здесь!

Соловьев: Не соглашусь (я здесь уже не как модератор, а на правах партнера iTech Capital). Мы сами инвестируем на поздних стадиях. Проблема больших компаний не в том, что никто не может им дать денег. Они не растут, потому что уперлись в потолок рынка. В нашем портфеле есть несколько компаний с оборотом в несколько миллиардов рублей. Они платят дивиденды, у них достаточно кэша на расчетных счетах, хватает компетенций, 200 человек работает… А оборот растет в год на 20-30%, и на этом все. Все, рынок кончился! А выйти на зарубежные рынки они не могут в силу тех или иных ограничений.

Соловьев: Есть такой миф, и мы его должны обязательно как-то раскрыть. Сейчас очень часто говорится в публичном поле о том, что корпорации (в том числе государственные) должны модернизировать венчурный рынок своим присутствием, что они будут и LP, и стратегами, и еще кем-то… В один из фондов, которым мы управляем, мы хотели в качестве LP привлечь какую-нибудь госкомпанию. Составили перечень из 48 компаний и банков с госучастием. И получили, как вы понимаете, 0 коммитментов. Наша надежда, что кто-то из списка хотя бы начнет думать про то, чтобы стать LP какого-нибудь фонда, разбилась о реальность. И если посмотреть на инфографику Inc. о корпоративных сделках и заглянуть в статистику Российской ассоциации венчурного инвестирования, мы не увидим там ни одну из этих прекрасных 48 госкомпаний. Где все эти люди?

Басов: Инвестировать сейчас хотят все — это модно. Говоря о рисках ранней стадии, нужно задавать вопрос иначе: не сколько вы купили, а сколько списали компаний? И что стало с теми менеджерами, которые проголосовали в свое время за покупку этих компаний. Если корпорация умеет не ломать карьеры менеджерам и дает право на ошибку своему инвестиционному блоку, фонду, команде — значит, она готова рисковать и по-настоящему инвестировать. Это ключевая проблема, которая, безусловно, будет решаться на протяжении многих поколений менеджеров. И именно поэтому ни государство, ни (в особенности) корпорации не будут эффективными и заметными участниками рынка очень ранних стадий.

Соловьев: С фондовой моделью то же самое?

Басов: Нет, фонд — специальный инструмент, отдельное явление, которое имеет совершенно другой мандат. Он отделен от корпорации и имеет высокую резистентность к ошибкам. Именно поэтому фонд в нашем понимании — наиболее здоровая и реалистичная структура для оперирования со стороны корпораций, государства или частных игроков на венчурном рынке.

Возвращаясь к госкорпорациям — они находятся в самом начале эволюции (которая уже происходит) и начинают осваивать венчурные и инновационные инструменты. Несколько лет назад вообще не о чем было говорить! А сейчас мы видим, как эти корпорации для старта создают собственные фонды либо инвестируют в чужие в качестве LP. О создании фондов объявили «Росатом», «Роскосмос», «Ростех»… Степень их активности, безусловно, разная, но красная черта уже пройдена — за формой всегда приходит содержание. Поэтому через несколько лет, по нашему мнению, ландшафт венчурного рынка очень сильно поменяется именно за счет корпораций. И они заметным образом потеснят частные венчурные фонды.

Филатов: Кстати, «Сбербанк» недавно запустил акселератор совместно с ФРИИ. Это отличный пример: банк понял, что на рынке есть акселератор, который делает свою работу на отлично. Ведь по сути LP — это аутсорсинг экспертизы в структуру, которой вы доверяете. Поэтому я бы не сказал, что все так уж плохо на самом деле.

Соловьев: Я понимаю, что в госкомпаниях какой-то просто фантастический цикл. Если достичь договоренности с неким государственным АО — дальше врубается машина, которая должна все это через себя пропустить. Это же не частный человек, который взял и подписал LP Agreement, и все.

Басов: Мы находимся на этапе структурирования с несколькими компаниями и очень крупными фондами — цикл мы оцениваем примерно в год.

Лаптев:  Мы запустили наш корпоративный фонд за 2 месяца, от обсуждения идеи до первой инвестиции… Александр совершенно прав: мы ищем прежде всего экспертизу и доступ к пайплайну и общему пониманию того, что происходит в мире в интересующих нас сферах. Мы начали с того, что определили для себя стратегию и сказали: такие-то вещи угрожают стали, а такие-то — могут ее сильно развить (и в них мы заинтересованы). Дальше встал вопрос: как получить к этому доступ? Самый простой способ — не самим бегать и со всеми общаться (для этого нужно огромное время и ресурсы), а делать это через фонды. Но не классические — они настроены только на зарабатывание денег и не очень понимают стратегические интересы корпорации. А нужно, чтобы нам показывали весь пайплайн, чтобы была нормальная CRM-система. Фонды должны понимать, в чем наш интерес, быть настроенными на это и очень сильно информационно открытыми. А это требует от них инвестиций и серьезных человеческих и временных ресурсов.

По мере того как вся эта тема будет вызревать, фондам придется задуматься над своим рыночным позиционированием. Они про то, чтобы просто деньги зарабатывать и собирать небольшие чеки и возвращать с большой прибылью? Или они действительно хотят помогать корпорациям в стратегических задачах (но под это надо адаптировать всю свою систему)?

Филатов: К нам достаточно часто приходят, особенно небольшие фонды сидовых стадий. Причем было у нас за последний год, наверное, кейсов 5, и все зарубежные: из Америки, Европы и Израиля.

Соловьев: Зарубежные фонды пытаются у вас «рейзить» деньги?

Галицкий: А местные не ходят, потому что знают: не дадут.

Филатов:  Зарубежные пока. И здесь для нас, по сути, ключевой интерес — доступ к пайплайну (когда подросли истории и т. д.). Я честно хочу сказать: мы еще не разобрались, насколько это хорошо работает. Надеюсь, у нас появится возможность в ближайшем времени как-то проверить свои гипотезы и, может быть, стать LP.

Соловьев: Есть такое поверье, что вход фонда или ангела на ранней стадии рушит все надежды на всевозможные M&A или follow-on-раунд со стороны корпорации — потому что становится слишком дорого. Другое поверье гласит, что если корпорация забирает миноритарный пакет — то это волчий билет и жизни больше нет: выкрутят тебе руки и за 3 копейки выкупят все оставшееся, либо сделают что-то еще. Какие у вас есть мысли на этот счет?

Синюшин: Может, даже не за 3 копейки, но ликвидность пропадает.

Филатов: Мы, взаимодействуя с корпоративной средой, этот «кубик Рубика» во всех комбинациях складывали. Если стартапу «выкрутить руки» — можно выстрелить себе в ногу. Потому что в замкнутой корпоративной среде, вне рынка, стартап медленно, но верно деградирует.

Соловьев: Не то что деградирует. Выхода не будет — в этом проблема.

Филатов: И здесь исключительно вопрос того, что на бумаге. Могу сказать, что если все правильно структурировано, выход точно есть, а у компании есть будущее — даже вне рамок корпоративного поля.

Синюшин: Проблема именно в ликвидности. Условно говоря, даже сам проект иногда хочет отдаться корпорации. Но что делать с миноритарными акционерами из числа инвесторов ранних стадий? Потому что — как только корпорация получает контроль над компанией — доля продолжает удорожаться, но ликвидность исчезает, ее нельзя продать куда-то еще. Вот это самая большая проблема.

Горный: У нас нет такого опыта, когда кто-то входил бы после нас. Мы такой стратег — хотим докупать. Может, будут исключения, но сейчас такого опыта нет. А насчет того, что фонд вошел раньше нас, — тут очень простая арифметика: компания стоит 100, а фонд хочет продать ее за 300. Если прошло 2-3 года и она стала стоить 300 — мы с удовольствием купим ее у фонда и будем делать так, чтобы она стоила 900, а мы что-то заработали. Но должен пройти какой-то период охлаждения.

Лаптев: Мы только разрабатываем концепцию того, как будем инвестировать. Для нас это скорее развитие бизнеса, а не инвестиции в стартап. И мы очень хотим, чтобы команды оставались соинвесторами (по крайней мере, на уровне MVP и пилотов), — это для нас будет принципиально. Что касается других фондов, то я тоже совершенно не вижу здесь вопроса: сколько стоит компания — столько она и стоит. Если фонды вошли и заработали — отлично, молодцы! Мы с удовольствием им заплатим, если увидим дальнейший потенциал роста компании и если она удовлетворяет нашим стратегическим намерениям.

Соловьев: В режиме блица: каким вы видите будущее корпоративного венчура в нашей стране — скажем, через 5 лет?

Синюшин: Я вижу его очень светлым и радужным. Потому что, как здесь говорилось, обсуждать недостатки сегодняшнего дня — дело пустое: все только учатся, растут и совершенствуются. Есть основания полагать, что этот процесс продолжится и дальше. И мы уверены, что все корпорации, которые всерьез решат играть в венчурные инвестиции (не для галочки и не для отчетности), так или иначе отстроят жизнеспособную систему и найдут свое место в этом конвейере.

Басов: Корпорации явно быстро учатся и становятся умнее — через найм сотрудников, накопление опыта, «лайтовые» схемы наблюдения за лучшими практиками (например в качестве LP). Ясно, что они возьмут все положительные и сильные стороны частных фондов, и грань между ними, с точки зрения поведения и целей, будет стираться. В итоге мы получим вполне себе агрессивных и умных игроков с деньгами и серьезным технологически-стратегическим плечом. И рынок станет интереснее, задорнее, конкурентнее. И возможности для портфельных компаний, партнерств и синдикатов точно увеличатся.

Горный: Все будет хорошо.

Филатов: Сейчас стадия экспериментов, и через какое-то время (может, даже через 5 лет) уже будет стадия систем — когда понятны выводы, проверены гипотезы, понятны какие-то схемы.

Галицкий: Уже  сегодня есть несколько корпоративных фондов, и по их результатам все остальные решат — заниматься этим или нет и, собственно, как. По крайней мере, через 5 лет настанет момент определения — потому что будут положительные и отрицательные выводы.

Соловьев: В этом смысле у фондов-первопроходцев, которые сейчас запускаются (в том числе тех, которые сидят здесь за столом), — двойная ответственность. Если они не реализуют все свои самые смелые ожидания — потом про них скажут: вот, они попробовали, и у них не получилось.

Филатов: Мы пишем историю рынка.

Курин: Думаю, через 5 лет, так или иначе, многие гипотезы будут проверены в разных моделях — внутренних и внешних, в том числе через фонд. И у корпорации, как у серьезного игрока, будет две руки на рынке венчура: стратегическая и финансовая. С помощью первой они станут искать решения под свои задачи, прокачивать их через акселераторы (или через какую-то внутреннюю структуру), а затем инвестировать через долю и покупать. А финансовая рука — это когда они раскидают деньги по LP-фондам или создадут свой фонд. Сейчас у всех основная рука — стратегическая. Финансовую никто не рассматривает.

Лаптев: Я согласен. Через 5 лет станет меньше неопределенности — все уже поймут, как это работает. А наша задача как первопроходцев — как раз пройти этот путь и понять, как нам отдифференцироваться от всей той толпы, которая туда ломанется, и оставить ее за поворотом.

Соловьев: Я от себя хотел бы добавить две вещи. Это даже не прогноз, а пожелание. Чтобы корпорации чаще становились LP в разных фондах — на посевных, поздних стадиях и т. д. И второе (это моя голубая мечта) — чтобы появилась одна или несколько корпораций, которые бы M&A сделали базовым процессом стратегии своего развития. И не просто распыляли бы деньги по рынку и кого-то покупали, а чтобы — с точки зрения ассимиляции купленных компаний — весь бизнес корпорации был настроен на регулярную покупку и интеграцию чего-либо вовнутрь. Это было бы  очень круто!