«Падший Адам»

Илья Арзуманов

автор Inc.

Совсем недавно крупнейшая в мире сеть коворкингов WeWork считалась одним из самых успешных «единорогов» в мире и оценивалась в $47 млрд. Всё изменилось после того, как она собралась выйти на IPO и подала документы в Комиссию по ценным бумагам и биржам США. Оценка компании упала в 4 раза, ее основатель Адам Нейман лишился должности CEO, а инвесторы и аналитики заговорили о возможности банкротства сети. Inc. решил разобраться, как построенный на банальной субаренде помещений стартап бывшего израильского военного взлетел до небес и почему его успех столь стремительно обернулся кошмаром.

Миллиардер из кибуца

Адам Нейман родился в Израиле в 1979 году. Когда ему было 7, родители развелись, и остаток детства мальчик провел без отца. Из-за тяжелой дислексии он не умел читать и писать до 3 класса.

Семья Адама жила в постоянных переездах — к 20 годам он успел пожить в 13 разных местах: от кибуца (сельхозкоммуны) близ сектора Газа до Индианаполиса (США). В юности Нейман увлекался виндсерфингом и отучился в израильской Военно-морской академии, после чего 5 лет служил во флоте офицером. Демобилизовавшись, в 2002 году он вновь переехал из Израиля в США — на этот раз в Нью-Йорк, где уже строила карьеру профессиональной модели его младшая сестра, обладательница титула «Мисс Израиль» среди подростков. Заручившись финансовой поддержкой бабушки, Адам поступил в нью-йоркский бизнес-колледж имени Баруха.

Адам составил бизнес-план и подал его на конкурс в своем колледже. Из пяти этапов отбора задумка не прошла дальше первого. Профессора не поверили, что хоть кто-то в здравом уме согласится инвестировать в столь странную затею, которая, к тому же, отдавала идеологией коммунизма.

Но Нейман не опустил руки и вскоре родил новую бизнес-идею: выпуск женской обуви со складными каблуками (на это его вдохновили жалобы сестры, ходившей по городу на шпильках). Этот проект тоже оказался мертворожденным, зато следующий дошел уже до стадии производства. Адам придумал выпускать младенческие ползунки со вшитыми наколенниками — под слоганом «Если они не могут сказать вам об этом, еще не значит, что они не страдают». Но в продажу продукт не пошел: первую же партию пришлось забраковать, поскольку китайский производитель ошибся с размерами и нарушил пропорции.

После этого Нейман переключился на торговлю обычной детской одеждой под брендом Krawlers. Дело пошло так хорошо, что ради него он даже бросил учебу в вузе. За несколько лет бизнес стал приносить выручку в $2 млн, но при этом издержки, по воспоминаниям самого Адама, составляли около $3 млн. Из-за такого расхождения предприниматель старался на всем экономить и часто задерживал выплаты своим восьми сотрудникам. Именно в тот период он познакомился с будущим сооснователем WeWork — архитектором Мигелем Маккелви, который занимался дизайном магазинов одежды.

В начале 2008 года по совету Мигеля Адам перенес свой офис в то же здание, где находилось архитектурное бюро его нового друга. Чтобы хоть как-то сэкономить на расходах, он стал сдавать часть арендуемой площади в субаренду. К удивлению Неймана, желающих снять у него кусочек офисного пространства оказалось хоть отбавляй.

После этого случая в головах друзей созрел новый гениальный бизнес-план. Они уговорили владельца одного из пустующих офисных зданий в Бруклине сдать его им под субаренду за долю прибыли. Так в мае 2008 года открылась компания GreenDesk — согласно концепции, это были экологичные коворкинги с обстановкой из переработанных материалов. Спустя год из-за разногласий и нежелания делиться прибылью с арендодателем Адам и Мигель продали ему компанию за $3 млн и тут же самостоятельно учредили новую — под названием WeWork. Нейман занял позицию CEO, а Мигель стал директором по культуре (chief culture officer).

Успех своего предприятия Нейман связывал с финансовым кризисом: «Появилось много пустующих зданий и людей, которые ушли во фриланс или пытались открыть собственные компании, — я всего лишь нашел способ совместить одно с другим». Популярность коворкингов только начинала набирать обороты — и WeWork оказалась во главе этого тренда.

Площадки компании мало походили на обычные офисы и отличались большим разнообразием — были как светлые открытые пространства, так и уютные, почти интимные закутки. Дизайнерские интерьеры, удобная и функциональная мебель, продуманные зоны для рекреации — все это делало коворкинги WeWork не менее комфортными, чем знаменитые офисы Кремниевой долины.

А еще по задумке основателей компании за всем этим стояла целая идеология. Рабочие пространства WeWork должны были не только понравиться миллениалам и повысить их производительность, но и объединить их, наподобие тех же кибуцев. Адам и Мигель хотели, чтобы резиденты их коворкингов мотивировали и поддерживали друг друга, делились идеями, росли и развивались вместе. Поэтому во всех своих рабочих пространствах компания отводила места для лекций, тренингов и семинаров, во время которых арендаторы могли бы обмениваться опытом и идеями. Со временем некоторые коворкинги WeWork выросли в настоящие бизнес-инкубаторы, а еще компания запустила собственное приложение для общения между резидентами.

Все это идеально укладывалось в модель стартап-индустрии, вызывало восторги сообщества молодых технологических специалистов и потому пользовалось интересом инвесторов. Основатели компании привлекали крупные суммы от именитых игроков, пускали их на долгосрочную аренду огромных площадей в крупнейших городах, начиняли целые здания самыми свежими дизайнерскими изысками и сдавали помесячно буквально каждый квадратный метр.

Сегодня у компании, согласно ее сайту, 837 коворкинг-центров, 12,5 тыс. сотрудников и 466 тыс. клиентов в 125 городах по всему миру. Рабочие столы и отдельные офисы у нее арендуют не только фрилансеры и маленькие бизнесы, но и гиганты вроде Microsoft. Более того, корпорации нанимают WeWork для обустройства собственных офисных пространств и даже передают их ей в управление. Так, компания Неймана управляет зданием IBM в Гринвич-Вилладж, берлинским офисом Airbnb и бостонским — Amazon.

Компания поставила перед собой амбициозную цель — стать лидирующим оператором на рынке не только коворкингов, но и всех офисных пространств мира. «В Токио их миллиард. В Нью-Йорке — 400 млн. В Канзас-Сити — 50 млн. Я изучал этот вопрос: офисы есть во всех городах», — гиперболизировал в 2017 году директор по развитию WeWork Дэвид Фейно. Его слова напрямую вытекали из пафосной риторики основателя компании: Нейман любил повторять, что меняет мир и вскоре станет первым триллионером (как-то он даже заявил, что готов баллотироваться в президенты планеты).

К началу 2019 года WeWork привлекла $12,8 млрд в 14 раундах. Одним из первых ее инвесторов стал Джаред Кушнер (зять будущего президента США Дональда Трампа), а самым крупным — японский финансовый конгломерат Softbank. Последний еще в 2016 году пообещал вложить в WeWork не менее $10 млрд, но за 3 года успел инвестировать только $7,5 млрд, приобретя контроль примерно над третью акций компании. Очередной транш в $2 млрд от SoftBank в январе 2019 года обеспечил сети коворкингов Неймана публичную оценку в $47 млрд.

При этом WeWork, кажется, и не думала выходить на прибыль. На фоне интенсивного роста выручки большими темпами росли и расходы компании: 2016 год она закрыла с убытком в $429 млн при выручке в $436 млн, в 2017 году потеряла $890 млн при выручке в $886 млн, а в прошлом году — $1,6 млрд при выручке в $1,8 млрд.

Бизнес Неймана расширялся бешеными темпами: только запустившись в новом городе, компания начинала экспансию в 3 следующих. WeWork требовались постоянные вливания денег — поэтому Адам задумался об IPO. Заоблачная оценка, колоссальный рост, сложившаяся вокруг компании аура инновационности и технологичности — всё это создавало прекрасные условия для размещения.

Чтобы оставаться на плаву, WeWork нуждалась в дополнительных $9 млрд. И SoftBank согласился открыть компании кредит на $6 млрд, если она привлечет $3 млрд на IPO.

14 августа 2019 года Комиссия по ценным бумагам и биржам США получила от The We Company форму S-1. Как только полный отчет о состоянии компании, готовящейся к публичному размещению, попал в открытый доступ, случился эффект разорвавшейся бомбы.

В первую очередь, бизнес-общественность сильно смутило финансовое состояние бизнеса Неймана. Цифры убытков и выручки привели экспертов и аналитиков в недоумение: как вообще компания, которая на каждый заработанный доллар тратит два, планирует выйти хотя бы на самоокупаемость? Не прибавил оптимизма и раздел «Обозримое будущее», в котором руководство The We Company прямо заявляло, что ради сохранения и наращивания темпов расширения не планирует выводить свой бизнес в прибыль.

Много вопросов вызвала и сама бизнес-модель компании. Инвесторам и аналитикам не показался надежным план арендовать по всему миру дорогостоящие здания и сдавать их частным лицам и малому бизнесу на помесячной основе. Спрос на офисные помещения динамичен и зависим от мировой экономической обстановки и темпов рецессии, а обязательства перед арендодателями подписываются на много лет вперед. У WeWork таких обязательств накопилось аж на $47,2 млрд — эта сумма превышает стоимость компании по оценкам ее же инвесторов.

После того как скандальные факты широко разошлись в СМИ, WeWork пришлось отложить IPO до октября. Чтобы исправить ситуацию и восстановить подорванный интерес инвесторов, Нейман вернул компании $5,9 млн, полученные им за товарный знак We. Право супруги назначать нового CEO после его смерти он тоже отменил. В совет директоров взяли женщину, а контроль основателя над компанией ограничили, сократив число принадлежащих ему голосов вдвое.

SoftBank объявил, что при IPO возьмет на себя роль якорного инвестора, выкупив акции минимум на $750 млн. Наконец, 15 сентября стало известно, что публичную оценку WeWork снизили до $10 — 12 млрд: теперь компания оценивалась даже в меньшую сумму, чем привлекла инвестиций за все время своей деятельности.

Советники и правление компании настаивали, что этого недостаточно и собрать $3 млрд на IPO не получится, а потому его лучше отменить и привести бизнес в порядок. Однако Нейман уперся: он намеревался провести размещение во что бы то ни стало. SoftBank занял сторону Адама. 17 сентября, после длительных споров внутри WeWork, было объявлено, что IPO откладывается до конца года.

После этого проблемы компании стали расти как снежный ком. В СМИ стали появляться заметки о неоднозначности самого основателя WeWork, а именно: о его пристрастии к текиле и марихуане, расхаживании по офису голышом, запрете сотрудникам есть мясо. По мнению ряда изданий, это был расчетливый слив правления компании, которое не могло избавиться от Адама иным способом. Как бы там ни было, мера оказалась действенной: терпение SoftBank иссякло, и Нейман лишился своего последнего союзника. 24 сентября Адама сместили с должности CEO — временными исполнительными директорами компании стали главный финансист Арти Минсон и вице-президент Себастьян Ганнингем.

Первым делом новое руководство уволило родственников и друзей Неймана, которых в общей сложности оказалось более 20 человек. А 30 сентября отложенное ранее IPO и вовсе отменили — WeWork отозвала заявку на размещение акций на бирже NASDAQ. «Мы решили сосредоточиться на основной деятельности, фундамент которой все еще тверд», — говорилось в заявлении новых руководителей компании.

Ряд аналитиков пророчат WeWork скорое банкротство. Чтобы избежать такой участи, руководство компании договаривается с инвесторами о пересмотре кредитов и привлечении дополнительного капитала, анализирует расходы, планирует приостановить наращивание темпов и сократить несколько тыс. сотрудников.

В октябре стали известны новые планы SoftBank: он рассматривает возможность инвестировать в WeWork еще $1 млрд. Но чтобы суммарные инвестиции японского гиганта не оказались убыточными, компания должна стоить не меньше $24 млрд.