Как устроен бизнес сети «ВкусВилл»

Никита Камитдинов

специальный корреспондент Inc.

Александр Черепанов

иллюстратор

Россияне уделяют всё больше внимания качеству питания, а крупные ретейлеры наращивают долю полезных продуктов в ассортименте. Трендсеттером в этой нише уже несколько лет выступает «ВкусВилл». При этом образ компании на рынке неоднозначен. Своим конкурентным преимуществом сеть называет свежесть и натуральность продуктов, но «Роспотребнадзор» и рядовые покупатели находили в них и ингредиенты, не указанные в составе, и просроченные товары. Хотя топ-менеджеры ретейлера неоднократно утверждали, что товары в магазины поставляют не фермеры, а небольшие региональные производства, позиционирование «магазина здоровых продуктов» привело к тому, что многие считают, что «ВкусВилл» торгует фермерскими продуктами. Эксперты и участники рынка хвалят сеть за успешную коммуникацию с потребителями — при этом «ВкусВилл» жёстко обходится с поставщиками и не любит, когда они публично комментируют его деятельность. Ретейлер активно развивается: в 2016 году в него вложился фонд Baring Vostok (арест руководителей которого стал самой громкой новостью 2019 года для российского бизнеса), в 2017 году магазины сети стали появляться в регионах, а в 2019 году, предположительно, начались переговоры о будущем IPO компании. Inc. разобрался в структуре бизнеса «ВкусВилла» и секретах успеха её основателя Андрея Кривенко.

Во II половине 2018 года аналитики из GfK выяснили, что 82% россиян считают главной личной ценностью здоровье и бодрость (в целом по миру эта доля составляет всего 64%). А 58% россиян говорят, что следуют правилам ЗОЖ при покупке товаров повседневного спроса. Доля таких людей продолжит расти, уверены в GfK, в том числе потому, что в российском ретейле прямо сейчас активно развиваются игроки, которые дифференцируются от конкурентов, предлагая фермерские и экологически чистые продукты. Наиболее ярким представителем этого тренда GfK назвала сеть магазинов «ВкусВилл». В глазах потребителей сеть прочно ассоциируется с натуральными составами продуктов без химических добавок.

У «ВкусВилла» есть целый ряд плохо поддающихся копированию конкурентных преимуществ. Пожалуй, главное из них: сеть уже стала любимцем столичного среднего класса (магазины «ВкусВилла» только недавно стали появляться за пределами столицы). Главная причина народной любви — выдающийся маркетинг, который позволяет магазинам, торгующим натуральными продуктами под собственным брендом, казаться райскими уголками среди гигантских бездушных гипермаркетов и безымянных продуктовых у дома. Ассортимент «ВкусВилла» сильно выделяется на фоне других сетевых проектов, торгующих здоровыми продуктами, отмечает основательница конкурентной «ВкусВиллу» сети магазинов и кафе «Город-Сад» Дарья Лисиченко.

«ВкусВилл» — самый удачный образец того, что можно сделать успешный бизнес, используя увлечение людей здоровым питанием, считает основатель фермерского кооператива «ЛавкаЛавка» Борис Акимов: «Для крупных сетей это пример, что сейчас могут получаться вещи, которые раньше казались сегментными и очень маленькими 

Представить, что будет огромная сеть, в которой нельзя будет купить “кока-колу”, несколько лет назад было странно. Но вот компания выросла, продает что-то такое особенное — это говорит о том, что рынок очень сильно изменился».

Потребность покупателя в том, чтобы непосредственно рядом с его домом можно было купить дешевые и качественные продукты, — вечная, и эксплуатировать её можно тоже вечно, говорит глава Союза органического земледелия Сергей Коршунов.

Магазины «ВкусВилл» — не первый бизнес их основателя Андрея Кривенко. Ещё будучи студентом МФТИ он пытался заниматься строительным бизнесом, но через 2 года бросил: «Понял, что я не предприниматель, ничего никому продать не могу». Следующие несколько лет — до конца 2008 года — он работал по найму; последняя должность Кривенко в чужом бизнесе — финансовый директор в крупном дистрибьюторе рыбы и морепродуктов «Агама трейд». «Приуныв от корпоративной жизни за 5 лет работы в “Агаме”, финансист Кривенко решил сменить сферу деятельности», — пишет управляющий по внешним коммуникациям «ВкусВилла» Евгений Щепин, под авторством которого осенью 2018 года была опубликована книга «ВкусВилл: Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так». Позиции ниже генерального директора Кривенко не интересовали. Но быстро найти подходящую работу ему не удалось — и он стал перебирать идеи собственного бизнеса: «От мысли открыть небезразличную к пациентам стоматологическую клинику пришлось отказаться из-за узкой специализации. Точки с “живым” пивом, которые росли тогда в Москве как грибы, манили небольшими вложениями и быстрой окупаемостью, но не вдохновляли в плане идеологии. Автосервисы требовали слишком больших затрат на старте, да и не являлись той сферой деятельности, от которой горят глаза…»

Однажды Кривенко ехал домой с рынка и размышлял о том, что каждый раз со страхом покупает любимые фермерские молочные продукты: не хватает информации, как и кем они произведены, где и сколько хранились. 

«Отдельно меня напрягал вопрос санитарии. Продавец только что отрезал сыр и этими же руками отсчитал сдачу. И так по кругу на протяжении всего дня», — рассказывает Кривенко в книге Щепина.

Так он задумал открыть сеть магазинчиков молочки от ответственных производителей с простыми составами и короткими сроками хранения, в которых продавец ни в коем случае не контактирует с готовым продуктом. Причём сам предприниматель признавался, что ничего не понимал в молочной продукции: «Только знал, что на рынке молоко вроде лучше, чем в магазинах. Что такое кассовый аппарат и как с ним работать, вообще понятия не имел». Имея в распоряжении около 1 млн руб. на старте, он взял в команду технолога молочного производства и управляющего розничными точками на зарплату 20 тыс. руб., обещая, что бизнес быстро наберет обороты, нашел небольшой комбинат «САПК-молоко» в Калужской области и договорился о первой поставке с отсрочкой платежа.

Сеть магазинов назвали «Избёнка». Первая «Избёнка» на 5 кв. м открылась в мае 2009 года. Кривенко сам, посменно с технологом Дмитрием Козыревым, по ночам ездил на производство и возвращался в Москву к открытию магазина, чтобы успеть разгрузить продукцию. В течение 3-х месяцев открылись ещё две точки — но на исходе 4-х месяцев все магазины работали в убыток. Стартовый миллион заканчивался, и предприниматель уже был готов закрыть проект и начать искать более перспективную нишу. Но изначально он задумывал открыть 4 точки, а новых бизнес-идей сходу не возникало, и поэтому он решил рискнуть и открыть ещё один магазин, чтобы «выполнить свой план-минимум». Магазин разместился в торговом центре в московском районе Митино, в отличие от предыдущих, —места для них Кривенко выбирал интуитивно на рынках. Митинская точка выстрелила: по словам Щепина, в первый день работы холодильники опустели к обеду. Посетителям торговых центров — семьям с маленькими детьми — новый формат понравился.

К началу 2010 года «Избёнка» вышла на самоокупаемость. К концу этого же года работала уже 31 точка сети, а в 2011-2012 годах открылись ещё около 300 успешных — и столько же неуспешных магазинов. Магазин мог съехать из арендованного помещения через несколько дней работы, теряя депозит и предоплату. Оставлять убыточные магазины не позволяла бизнес-модель «Избёнки»: Кривенко — ярый противник кредитов, а значит, действующие точки должны были зарабатывать на открытие новых.

Но затем обнажилась проблема выбранного формата, пишет Щепин: «”Избёнка” являлась рыбой-прилипалой и не могла жить самостоятельно. Она была не в состоянии в одиночку генерировать покупательский трафик, так как безумно зависела от соседей. Идеальное сочетание, когда рядом вставали мясники, рыбники, колбасники и хлебники. В этот квартет прекрасно вписывалась “Избёнка” со своей молочкой, образуя эффективный и дружественный союз. Стало отчетливо понятно, что “Избёнка” — проект тупиковый… По большому счету в Москве уже не осталось свободных площадей, где бы еще не было нашего прилавка». В компании стали думать о расширении ассортимента в «Избёнке», но пришли к выводу, что разместить немолочные продукты на 15-20 кв. м невозможно из-за разнотемпературных условий хранения и нарушения товарного соседства, а во многих точках продавать немолочные продукты не позволяли условия договора аренды.

Тогда команда «Избёнки» задумала создать сеть супермаркетов здоровой еды — и в сентябре 2011 года несколько сотрудников отправились в Лондон изучать опыт английских супермаркетов Tesco, Waitrose и Asda. Сотрудники «Избёнки» приходили в магазины ранним утром, чтобы посмотреть, как продавцы разгружают товар, работают на кассе и обслуживают покупателей, записывали увиденное и в конце дня обсуждали друг с другом. Вернувшись из Лондона в Москву, менеджеры «Избёнки» стали думать о названии нового проекта, но не справились самостоятельно и привлекли на помощь брендинговое агентство Brandtime. Через месяц работы появился финальный вариант — «ВкусВиль», — но он пересекался с торговым знаком «Вкусавель», который уже был зарегистрирован в России, из-за чего «Вкусвиль» превратился во «ВкусВилл». «Получается что-то вроде вкусной деревни, деревни со вкусом», — объясняет Щепин.

Первые 4 магазина «ВкусВилл» открылись в июне 2012 года — причём начало работы первых 2-х никак не афишировали, чтобы иметь возможность закрыть их в случае форс-мажора. Сначала локации для «ВкусВиллов» искали недалеко от центра — в пределах Третьего транспортного кольца — исходя из гипотезы, что покупатели смогут заезжать за продуктами на своих автомобилях по дороге с работы домой. Но выяснилось, что покупатели «ВкусВилла» в основном передвигаются на метро, а не на машине, и позднее магазины стали открываться преимущественно в спальных районах.

«Сегодня смотреть без слез на фотографии полок и витрин тех времен невозможно», — пишет Щепин.

В первых «ВкусВиллах» «царил дефицит», а солидный ассортимент можно было найти только в отделе молочки. Магазины открывались впопыхах, и технологи не успели отыскать достаточное число поставщиков натуральных продуктов. А тем более было трудно убедить производителей менять рецептуру специально для «ВкусВилла», имея всего 4 магазина. Чтобы привлечь покупателей, в магазинах устраивали изобильные дегустации, запустили программу лояльности и бесплатно выдали всем покупателям «Избёнки» бонусные карты. Но летом 2013 года «ВкусВилл» едва не закрылся. К тому моменту в сети было уже 8 магазинов и они работали в убыток, который покрывали доходы «Избёнки». В августе компания перестала своевременно платить поставщикам.

«ВкусВилл» стал оптимизировать издержки: в магазинах в 2 раза сократили число продавцов, из ассортимента убрали товары с неадекватной розничной ценой (к примеру, курицу по 500 руб. за кг), нашли площади меньшего размера для новых магазинов и переформатировали оборудование, что позволило снизить инвестиции на открытие одного магазина с 15-17 млн руб. до 5-6 млн руб. Но сарафанное радио, сработавшее с «Избёнкой», не работало со «ВкусВиллом», и чтобы привлечь покупателей, сеть запустила рекламу — в подъездах, лифтах, на наружных щитах и платежках за коммунальные услуги. Помимо этого, придумали акцию: покупателям «Избёнки» продавали купоны по 30 руб., которые давали скидки до 300 руб. во «ВкусВилле». В магазинах устраивали промоакции — конкурсы детских рисунков, тематические праздники и фестивали, — в которых активно участвовали продавцы.

Щепин пишет, что к концу 2013 года кризис миновал: росли ассортимент, число покупателей и средний чек. Но по-настоящему выстрелить «ВкусВиллу» удалось только год спустя, когда почти одновременно обвалился рубль и ввели продуктовые санкции. В тот момент под удар попали магазины с большой долей импортных товаров, объясняет старший инвестиционный аналитик «Атона» Виктор Дима:  

«Себестоимость товаров, которые производили международные компании, часто была привязана к валюте. А “ВкусВилл” работал с мелкими российскими производителями — поэтому они получили конкурентное преимущество на волне общего подорожания. Когда из магазинов пропали доступные импортные продукты, они фактически заняли нишу качественных товаров».

К тому же из-за кризиса закрывались банки и магазины, освобождая помещения, подходящие для магазинов «ВкусВилла». Сказалось и то, что «все зависимые СМИ ополчились против европейских продуктов и с каким-то садистским удовольствием смаковали кадры, на которых бульдозеры зарывали в землю провинившийся хамон и камамбер», пишет Щепин. Это придало популярности «ВкусВиллу», уже тогда опиравшемуся на отечественных производителей.

Пока конкуренты повышали цены, чтобы подстроиться под новый курс рубля, «ВкусВилл» снизил цены на 17 социально значимых товаров, среди которых кефир, молоко, сметана, хлеб и яйца, их напечатали прямо на упаковках. Тогда заработало сарафанное радио: в магазинах стало на 15% больше покупателей, а «шлейф дорогого магазина, который сопровождал “ВкусВилл” с первых дней, стал растворяться в воздухе». Цены на продукты питания в крупнейших российских сетях стали снижаться только весной 2015 года.

Дальнейший рост оказался стремительным: к концу 2014 года сеть насчитывала уже 100 магазинов, а с начала 2015 года по июль 2018 года (в течение 3,5 лет) количество магазинов «ВкусВилл» выросло в 6 раз — до 622 точек, подсчитало агентство «Infoline-Аналитика». В 2017 году «ВкусВилл» вышел за пределы Москвы: магазины сети появились в соседних со столицей областях — Калужской, Брянской, Тульской и Нижегородской. Такой выбор регионов не случаен: склады компании находятся в непосредственной близости от Москвы. В 2018 году открылись первые магазины «ВкусВилл» в Санкт-Петербурге — причём продукты туда тоже доставляют из Москвы. В октябре прошлого года в сети заявляли о планах открыть 200 точек в регионе в течение 2-х лет и о планах арендовать распределительный центр в регионе, потому что стоимость перевозки продуктов из Москвы в Санкт-Петербург в 4 раза выше, чем по Москве.

Участники рынка не исключают, что магазины «ВкусВилл» откроются и в других крупных городах России, — но проблемой может стать более низкий уровень жизни, чем в Москве. Основательница «Города-Сада» Дарья Лисиченко сомневается в том, что жителям регионов хватит денег, чтобы покупать продукты во «ВкусВилле»: 

«Вопрос в том, как компания сможет выстроить работу с ассортиментом в регионах, потому что, конечно, покупательская способность в регионах гораздо ниже и цены, на которые люди вынуждены ориентироваться, очень низкие. Не знаю, насколько эта задача в моменте решаема».

С расширением сети менялся и сам формат магазинов. В ассортимент первых магазинов «ВкусВилла» входило около 200 товарных единиц, в 2018 году — уже около 2 тыс. «Ассортимент у них за эти 3 года категорически поменялся — он стал реально похож на ассортимент пусть небольшого, но супермаркета», — говорит глава Союза органического земледелия Сергей Коршунов. Также «ВкусВилл» со временем стал брать в аренду помещения большей площади, указывает директор отдела стрит-ритейла Knight Frank Вита Камлюк, а в центре Москвы он занимает в том числе те площади, которые в связи с неудачами покидают конкуренты: «Последние 2 года рынок меняется. Была волна, когда большие сети открывали маленькие форматы — это «Перекресток Экспресс» и «Азбука Daily», — потому что в центре сложно найти большую площадь. Сейчас мы видим, что «Перекресток» закрывает малый формат, а магазинов «Азбука Daily» стало меньше и сеть стала очень аккуратно выбирать точки. Видимо, это было связано с тем, что ассортимент в них был практически таким же, как на больших, а площадь — значительно меньше. Но во «ВкусВилле» совершенно другой набор продуктов, и их магазины заполняют нишу, которая до этого пустовала». В декабре «ВкусВилл» представил мини-магазины: их планируют открывать в районах с небольшим количеством жителей, где классический формат оказывается нерентабельным из-за просроков; тогда же за ненадобностью закрылась последняя «Избёнка» (но под этим брендом во «ВкусВилле» продолжает продаваться молочка).

По итогам 2017 года выручка «ВкусВилла» составила 32 млрд руб.; к концу 2018 года сеть должна была вырасти до 900 точек, а к 2020 году — до 1,5 тыс. По оценке гендиректора «Infoline-Аналитики» Михаила Бурмистрова, расширение сети даже до 1 тыс. магазинов позволит нарастить годовой оборот до 60 млрд руб. По данным РБК, «ВкусВилл» входит в десятку самых быстрорастущих компаний в России (из ретейлеров «ВкусВилл» опережают только сети алкомаркетов «Бристоль» и «Красное & Белое», объединившиеся в 2019 году).

Учитывая кратно выросший масштаб сети, находить нужных производителей «ВкусВиллу» стало проще. Сейчас напрямую с ретейлером работают более 400 поставщиков. Сеть продаёт продукцию поставщиков по модели private label — то есть под собственной торговой маркой, — и это уникальная ситуация для рынка.

Сайт «ВкусВилла» выглядит как настоящий медиапортал: компания активно рассказывает о нововведениях в магазинах, транслирует еженедельные разборы полётов, которые организовывает менеджмент, и отвечает на претензии покупателей. «Что мне очень нравится у “ВкусВилла” — это их уникальный для рынка подход к коммуникации, к обратной связи», — говорит Дарья Лисиченко.

На сайте также выходят материалы о производителях, поставляющих продукты во «ВкусВилл».  

Создается впечатление, что производители существуют в полнейшем симбиозе с сетью, однако на практике «ВкусВилл» действует на рынке весьма прагматично.

«”ВкусВилл” достаточно жесток с точки зрения ценовой закупочной политики. Одна из основ этой сети: они покупают дешево», — рассказывает глава «Союза органического земледелия» Сергей Коршунов. Сотрудничая с небольшими производствами, «ВкусВилл» получает возможность действовать с позиции силы. «Маленький [производитель] часто готов отдать [товар] дешевле, потому что у него кассовые разрывы и вообще всё сложно. Ему завтра возвращать кредит, и он будет продавать дешевле, чем какой-то большой [производитель], у которого существуют договора с крупными федеральными сетями», — объясняет Коршунов.

Несмотря на жесткость «ВкусВилла», небольшим производителям выгодно поставлять товары сети, потому что такое сотрудничество гарантирует реализацию. В противном случае — если производитель пытается продавать свои товары через мелких ретейлеров или самостоятельно — высок риск списаний в связи с отсутствием спроса. К тому же сразу несколько игроков рынка с уверенностью говорят о добросовестности и пунктуальности «ВкусВилла» в расчетах с контрагентами.

Поэтому поставщики «ВкусВилла» мирятся в том числе и с тем, что сеть работает по модели private label. Это тоже позволяет «ВкусВиллу» снижать закупочную цену. «В случае private label наценка всегда значительно выше, чем когда сеть работает с крупным брендом», — утверждает руководитель проектов GfK Алексей Горбатенко. При этом наценка «ВкусВилла» для потребителей в среднем ниже, чем в магазинах элитных сетей «Азбука вкуса» и «Гиперглобус», в ассортименте которых тоже встречается натуральная продукция. Средняя наценка сети — в районе 35%-40%, оценивает Коршунов: примерно на треть ниже, чем в «Азбуке вкуса».

Для небольших производителей поставки во «ВкусВилл» являются неким знаком качества, который помогает в переговорах с другими сетями, рассказывает основатель бренда натуральных снеков Siberrya Константин Поляков. Он дважды предлагал поставить свои снеки в магазины сети, но менеджеры отказывались от его продукта без комментариев, что расстроило Полякова: «Если бы сказали, что сухо или невкусно, тогда бы был конструктивный разговор, а здесь просто “нет” и всё».

Действующие поставщики «ВкусВилла» в основном не считают возможным критиковать ретейлера. По словам Коршунова, менеджмент сети нервно реагирует на поведение производителей в публичном пространстве: «”ВкусВилл” как сеть построен исключительно на маркетинге. Одно из ключевых преимуществ, которые они транслируют, — что они хорошо заботятся о своих производителях, находятся в коллаборации и совместно трудятся, чтобы их потребители получили самый дешевый и качественный продукт. Поэтому производитель, если будет как-то публично возмущаться, перестанет быть поставщиком “ВкусВилла”».

Многие продукты сети поставляют сразу несколько поставщиков, чтобы не сталкиваться с рисками, если поставщик решит закрыть бизнес или прекратить сотрудничество. Менеджмент «ВкусВилла» заинтересован в том, чтобы и бизнес их поставщиков не был завязан только на одной сети, — поэтому от производителей не требуют эксклюзивных договоров на определенную рецептуру.

Несмотря на то что у потребителей «ВкусВилл» часто ассоциируется не только с натуральными продуктами, но и с фермерскими, на самом деле поставщиками сети являются не мелкие фермеры, а небольшие промышленные производства.

Масштаб сети уже не тот, чтобы позволить себе работать с фермерами, не способными обеспечить нужный объем продукции, объясняет глава фермерского кооператива «ЛавкаЛавка» Борис Акимов: «”ВкусВилл” не продаёт фермерские продукты, и они сами об этом, на самом деле, не говорят. Они доносят своим потребителям, что продают не фермерские продукты, а фабричные, просто качественные. Чтобы работать с сетью, ты должен выдавать постоянный, по правилам определенный и подготовленный объем продукции, что для фермеров практически невозможно. Но у потребителя в голове всё путается, и ему кажется, что здоровое питание и фермерское — это одно и то же».

Аудитория «ВкусВилла» действительно не всегда грамотна в вопросах здорового питания, подтверждают данные исследования GfK. Основную массу покупателей «ВкусВилла» в GfK относят к сегменту «Декларируемый ЗОЖ» — «для этих покупателей пакетированный сок или хлопья для завтрака — это ЗОЖ-категория, потому что им так объяснили», объясняет Алексей Горбатенко:

«”ВкусВилл” дает потребителю возможность не принимать собственное решение. Тебе не нужно что-то дополнительно искать — за тебя уже подумали и решили».

В то же время во «ВкусВилле» всячески подчеркивают свой статус компании, которая заботится об экологии. К примеру, в прошлом году в пилотном магазине появилась возможность купить продукты на развес, что позволяет самым небезразличным к экологии потребителям обходиться без лишних пластиковых пакетов. Хотя сеть по-прежнему не отказывается от пластиковых пакетов.

Покупатели «ВкусВилла» активно обсуждают качество купленных продуктов на сайте ретейлера и в социальных сетях. Самый частый сценарий выглядит так: потребитель ругается на качество продукта, а вежливый менеджер извиняется, предлагает отправить визуальные доказательства негодности товара или принести его в магазин, а затем получить сумму, уплаченную за товар, на карту лояльности. Причём принести в магазин можно не только испорченные продукты, но и те, что просто показались невкусными. Во «ВкусВилле» утверждают, что к масштабному потребительскому терроризму — то есть постоянным возвратам полусъеденных продуктов от одних и тех же людей — такая практика не ведёт (хотя такие инциденты происходят, доля их мала).

В середине 2018 года к ретейлеру присмотрелся Роспотребнадзор: инспекторы ведомства выписали сети штраф в размере 6 млн рублей из-за ряда нарушений. Инспекторы обнаружили нарушения правил реализации продуктов питания (связанные с просрочкой и маркировкой), товарного соседства, производственного контроля и проведения лабораторных исследований; оказалось, что продукты разгружаются под окнами жилых помещений, в магазинах отсутствует вентиляция и место для хранения личной одежды, зато в кабачках присутствуют нитраты.

Через несколько дней на сайте «Вкусвилла» опубликовали текст под названием «Мы любим Россию!», в котором объясняли и анализировали суть претензий Роспотребнадзора. По поводу нитратов в кабачках в сети сообщили следующее: «В случае с овощами трудно быть уверенным в качестве каждого кабачка, даже если регулярно отправляешь образцы из партии на анализ. Здесь важна и репутация поставщика. Когда он подводит с качеством товара — мы расстаемся». Кривенко ранее рассказывал, что сеть вообще не успевает получить анализы продуктов с короткими сроками годности до реализации — поэтому «ВкусВиллу» так важна обратная связь от покупателей: «Понятно, что у нас есть анализы продуктов, но из-за того что срок годности короткий, к тому моменту, когда анализы известны, продукт уже съеден. Мы все делаем постфактум, это позволяет отловить определенные нарушения. Но лабораторный контроль меркнет по сравнению с рейтингами потребителей».

О том, что сеть априори не может отвечать абсолютно за каждый продукт, несмотря на наличие сильной системы контроля качества, говорят и участники рынка. «Любая большая система периодически дает какие-то сбои. И это нормально: не бывает идеальных систем. Но факт нашего сотрудничества: “ВкусВилл” действительно проверяет продукты», — рассказывает Борис Акимов. Технологи «ВкусВилла» посещают и сами производства — с разной степенью регулярности. К кому-то могут приехать только на старте сотрудничества, а в случае повышенного риска подлога (к примеру, если дело касается производителей мясной продукции) технологи могут проверять производства раз в квартал. «Если производитель захочет обмануть — он, конечно, обманет. Состав проверить можно, но большая часть производителей регулярно вводит потребителей в заблуждение, особенно когда дело касается добавления каких-нибудь эмульгаторов, красителей или ароматизаторов, о которых не информируют потребителя», — рассказывает Сергей Коршунов.

На самом деле, все крупные ретейлеры контролируют качество продуктов, и система «ВкусВилла» мало отличается от прочих, говорит Коршунов, проработавший 15 лет в «Азбуке вкуса». А риски «ВкусВилла» поставить на полки магазинов продукт с неверным составом даже выше, чем у других сетей, из-за ориентации на небольшие производства, считает он: «Если это серьезное производство с прописанными регламентами и технологическими картами — действительно большой завод,— то, как правило, вся информация, которая есть на этикетке, реально будет соответствовать тому, что применялось на производстве. На больших размерах полностью уходит человеческий фактор — нет лица, принимающего конечное решение, которое может сказать: “Так, мы вот здесь эмульгатор используем, но писать на упаковке не будем, ясно?” Там уже бюрократия».

Объясняя успехи «ВкусВилла», аналитики и участники рынка сходятся во мнении, что отбирать аудиторию у крупнейших сетей компании позволяет необычайная гибкость. «Они мыслят на шаг вперед. Они гораздо более гибкие, чем обычные ретейлеры. Они быстрее развивают разные концепции и идеи, быстрее дают ответы на возникающие тренды», — говорит Алексей Горбатенко из GfK. Из последних инноваций «ВкусВилла»: вендинговые аппараты на станциях МЦК, в школах и вузах, система распознавания лиц, магазины без продавцов, замков и видеонаблюдения в офисных центрах, а также пространство «Муравейник», объединившее в себе детскую студию, коворкинг, кофейню и мини-магазин без продавца. Сеть активно входит в коллаборации с другими ретейлерами: в прошлом году созданная Кривенко платформа «Тилси» стала поставлять свежие скоропортящиеся продукты в «Пятёрочку» и «Перекрёсток», а в этом году продукты из «ВкусВилла» начал продавать интернет-гипермаркет «Утконос».

«Крупной компании гораздо сложнее обогнать маленькую и гибкую структуру, потому что там цикл принятия решений, какие-то критерии, по которым товар может попасть на полку, — всё гораздо сложнее», — считает основательница сети «Город-Сад» Дарья Лисиченко. Задачи, которые ставят друг перед другом сотрудники «ВкусВилла», выглядят не как стандартные KPI, а имеют вид «обещаний» — очередной оригинальной концепции компании. Её суть заключается в том, что сотрудники дают друг другу обещания, а затем сотрудник-заказчик оценивает работу сотрудника-исполнителя. Исходя из оценки заказчика, исполнитель может получить премию. «Обещание — это какое-то конкретное действие. Например, я обещаю, что товар будет доставлен в магазин к 10 часам утра. Неправильное обещание — я постараюсь доставить товар к 10 часам», — объяснял Кривенко.

В целом же во «ВкусВилле» с самого начала активно продвигаются идеалы самоуправления и концепция горизонтальной компании. Сотрудникам «ВкусВилла» не обязательно работать из офиса — даже на совещания можно не ходить. Каждый отдел сети свободен самостоятельно выбирать способ решать поставленные задачи и распоряжаться общим бюджетом. «Меня это поразило — но судя по тому, что рассказывают сотрудники, и по тому, что я видел, это действительно правда», — рассказывает Борис Акимов. Его подход «ВкусВилла» вдохновил на изменения в «ЛавкеЛавке»: «Мы стали двигаться в сторону этой “бирюзовости” и если и не истреблять, то реформировать иерархичность и однозначную подчиненность». Растиражированный пример «ВкусВилла» пытаются перенимать и другие игроки рынка — но не у всех получается. О собственном опыте, к примеру, рассказывала управляющий московской сети гастрономов «Бим» Ольга Смирнова: «Конечно, творчество и свобода действий дают свои плюсы, но при этом традиционные базовые стандарты людьми воспринимаются неправильно. Они думают, стандарт есть, но мы его можем не выполнять, у нас же горизонтальное управление, свободный выбор».

Андрей Кривенко уже давно не вникает во многие рабочие процессы ретейлера. В апреле прошлого года он говорил, что уделяет «ВкусВиллу» примерно полдня в неделю последние 1,5 года. Он также рассказывал, что «не убивается на работе 7 дней в неделю с утра до поздней ночи», а истории успешных предпринимателей, которые всё контролируют и работают по 16-18 часов в сутки, назвал «кошмаром»: «За всё время предпринимательства я не подписал ни одной платежки, а через месяц после открытия бизнеса улетел в долгий отпуск — он был спланирован заранее».

На данный момент «ВкусВилл» — не единственный бизнес Кривенко. Вместе с председателем совета директоров «Агамы» Юрием Алашеевым и главой медицинского НП «Центр высоких технологий “Химрар”»  Андреем Иващенко в 2017 году он запустил венчурный фонд TealTech Capital. Такой шаг выглядел логично для адепта технологий Кривенко — начать бизнес, в котором совсем нет технологий, в современных реалиях невозможно, уверял он: «Если ты предприниматель и не знаешь, что такое нейронные сети и боты в Telegram, — это странно, каким бы бизнесом ты ни занимался».

Собеседники Inc., общавшиеся с Кривенко, описывают его как «довольно замкнутого», «идейного» человека и «своего парня», отличающегося от директоров крупнейших розничных сетей простотой, отсутствием официоза и бюрократии. Евгений Щепин отмечает, что предлагал Кривенко самому написать книгу, но тот в ответ только «сделал большие глаза». Когда журналисты и другие предприниматели намекают на успехи Кривенко, он отнекивается и отмечает заслуги своих сотрудников. Он вообще плохо переносит публичность. В книге о «ВкусВилле» Щепин описывает, с каким нежеланием Кривенко в конце 2016 года получал премию «Предприниматель года» от РБК: «Получив на сцене премию и под шутки Ивана Урганта сухо поблагодарив всех присутствующих за оказанное ему доверие, он за секунду испарился с этого праздника жизни». Предприниматель отказался давать интервью Inc. для этого материала.

Кривенко не высказывается по резонансным поводам — даже когда происходят события, которые бьют по его собственному бизнесу. Он не вступался публично за руководителей Baring Vostok, арестованных в начале этого года, хотя на эту тему высказывались руководители других портфельных компаний фонда — «Яндекс», Skyeng и Тинькофф Банк. Кривенко промолчал и год назад, когда «Роскомнадзор» активно блокировал Telegram, хотя на тот момент чат-бот в мессенджере был главным каналом коммуникации «ВкусВилла» с лояльной аудиторией. Вероятно, в том числе из-за отсутствия претензий к властям московская мэрия хотела бы видеть его одним из кандидатов на выборах в депутаты Мосгордумы, которые пройдут в сентябре 2019 года.

Кривенко отличает своеобразное отношение к планированию. «На вопросы в стиле “Как это было?” Андрей отвечает, что уже не помнит. А на вопросы в стиле “Как это будет?” пожимает плечами и равнодушно объясняет, что будущего все равно никто не знает, поэтому планировать что-либо бессмысленно», — пишет Щепин. Долгосрочные планы «ВкусВилла», соответственно, тоже исполняются редко. «Каждый год в октябре мы встречаемся все вместе и обсуждаем проекты следующего года. Когда год проходит, мы подводим итоги самых ярких событий. И, как правило, ни одно из них не было на октябрьской встрече предсказано», — рассказывал Кривенко.

Тем не менее «Коммерсант» в начале 2019 года сообщил, что компания начала серию встреч с потенциальными инвесторами, где обсуждается возможность проведения IPO. Позднее высокую вероятность проведения IPO подтвердили и в Baring Vostok. «Мы понимаем, что через 1,5-2 года компания будет достаточно большая, чтобы выйти на биржу. Почему бы не выйти на IPO, если нас правильно оценят. Это будет хорошо и для команды менеджмента, и для основателя, и для нас», — говорил партнёр фонда Константин Повстяной и добавлял, что альтернативный вариант развития, «который тоже никто не исключает», — продажа компании стратегу (в Baring Vostok отказались более детально комментировать Inc. взгляд фонда на будущее «ВкусВилла»). В то же время продать «ВкусВилл» одной из крупнейших сетей может быть выгоднее после IPO — у компании есть все шансы получить высокую оценку в результате выхода на публичный рынок.

Старший аналитик «Атона» Виктор Дима уверен, что найти покупателя-стратега среди крупнейших розничных сетей России на такой актив возможно — но неизвестно, чего хочет сам Кривенко: «“ВкусВилл” фактически заново изобрел магазины у дома — это очень быстро растущий и интересный формат. На компанию будет спрос, но другой вопрос — интересно ли это текущим владельцам. Мне кажется, что у них есть своя философия, они смотрят более широко, работают за идею сделать магазин здоровых доступных продуктов — и в этом смысле они достаточно последовательны».

Сам Андрей Кривенко говорил, что никогда не считал «ВкусВилл» делом своей жизни. Он готов к любому сценарию и в целом относится к будущему одной из самых ярких компаний в России по-философски: «С точки зрения антихрупкости, любая компания существует, пока выполняет свои цели. Я всегда предполагаю, что “ВкусВилл” может исчезнуть, — его могут продать или с чем-то объединить. Как будет лучше клиентам. Что будет лучше рынку, то и произойдет».