РАЗОБРАТЬСЯ 4 июня
«Никто из близких не знает о моих проблемах». Монологи предпринимателей, которые лишились бизнеса из-за коронавируса
РАЗОБРАТЬСЯ 4 июня
«Никто из близких не знает о моих проблемах». Монологи предпринимателей, которые лишились бизнеса из-за коронавируса
Текст
Фото
Алена Винокурова для Inc.
Многие бизнесы не смогли пережить пандемию и долгий локдаун — теперь их собственники ищут способы максимально безболезненно избавиться от убыточных активов. Предприниматели, вынужденные закрывать, банкротить или продавать свои компании, рассказали Inc., как пытались выйти из тяжёлой ситуации, почему решились расстаться с бизнесом — и что планируют делать дальше.
Эмин Халилов
Бизнес: компания Climber (промышленный альпинизм) и клининговая компания FOCUS (Москва)
Ситуация: долги перед сотрудниками и налоговыми органами, незакрытые кредиты. Выручка упала на 40% за апрель—май
Планы: по окончании карантина продать свою долю партнёрам, открыть в России сеть магазинов в продуктовом ретейле и переехать в Германию
Мы с партнёрами начали бизнес после крымских событий. Тогда было сложно, как и сейчас. Я привык получать драйв от всех этих неприятностей. Но теперь я в очень больших минусах: у меня есть обязательства перед сотрудниками, налоговые обязательства и кредиты, которые мы брали на развитие.
У нас есть крупные заказчики — «Дикси» например, — мы обслуживаем их распределительные центры. По их просьбе пришлось сократить 10 из 60 наших сотрудников на их объектах. Мы сказали, что нагрузка сильно выросла и качество уборки упадёт, так как склады работают на максимум. Они говорят: «Ничего страшного». К тому же выяснилось, что нас оштрафовали на 350 тыс. руб. за то, что мы некачественно оказываем услуги. Другие заказчики расторгают договоры. Из-за кризиса люди начинают вести себя неадекватно.
Львиная доля моих сотрудников, которые непосредственно занимаются клинингом, — граждане Киргизии. Эти люди приехали на заработки. Я верю в карму и не могу просто их уволить. Поэтому на время карантина мы снизили зарплаты управленческого звена на 30%. Они сидят дома, и у них нет работы.
Я не хочу брать кредиты на зарплаты. Я думаю, если ты берёшь кредит на зарплату, всё пропало. Бизнес пропал.
То, что произошло за последний месяц, будем разгребать до конца года. У нас не хватает компетенций для правильного распределения финансирования компании — мы всё время вкладывались в развитие и светлое будущее. Хотим отдать менеджмент в руки более умных и опытных людей — и работаем с консалтинговой компанией.
Я планировал остаться соучредителем обеих компаний, но полностью выйти из операционных процессов. А сейчас понимаю, что с учётом тех рисков, которые мы несём, нужно полностью выходить.
Планирую переезд в Германию. Изменилась моя личная позиция по вопросу ведения бизнеса в России. Я ежедневно трачу много сил на развитие компании, но когда вижу, что государство получает от моих усилий больше меня, начинаю задумываться, что не готов так дальше… Сейчас по радио и телевидению лишь популизм о государственной помощи. Я всегда считал, что если ты хочешь оказать помощь, то должен оказывать эту помощь людям напрямую. Я просто в это [государство] не верю. Вроде ты делаешь хорошее дело, а потом выходит президент и говорит, что все предприниматели жулики.
Никто из близких не знает о моих проблемах. У меня есть семейный бизнес: развиваем магазины овощей и фруктов — уже есть несколько no name точек, сейчас они приносят основной доход. Осенью планируем запустить сеть. Я развожусь, моя будущая бывшая жена останется в России и будет управлять операционкой. В планах создать управляющую компанию и продавать франшизы.
Тадеуш Войтович
Бизнес: ресторан «Ланчерия» (Москва)
Ситуация: сначала оборот упал втрое, позже в Москве закрыли заведения общепита
Планы: выплатить кредиты и вернуться на рынок, когда ситуация улучшится
Большую часть марта оборот был стандартным для нас, но после объявления сперва повышенной готовности, а потом и удалёнки с самоизоляцией всё обвалилось. Без бизнес-ланчей оборот упал втрое, отменились несколько запланированных мероприятий, а затем ресторанам и вовсе запретили работать.
Мы сразу перешли к фазам депрессии и принятия. Опыт других стран показывал, что сидеть взаперти придётся долго. Мы плотно работаем с соседними бизнес-центрами, где сейчас все либо на удалёнке, либо просто съехали из офисов. Мы прикинули, через сколько времени они заработают в прежнем темпе, — столько времени ждать мы не можем. И мы выбрали пристрелить эту кобылу. Сейчас, полтора месяца спустя, когда самоизоляцию продлили до середины июня, становится понятно, что мы примерно угадали.
Мы всё время [до пандемии] фокусировались больше на продукте, чем соцсетях, и не имели к пандемии миллиона подписчиков. На доставку мы работаем с конца 2016 года, бизнес с неё и начинался. Так как на первые недели изоляции пришлась наиболее массовая паранойя с закупкой гречи и соли, то людям было не до нашего меню. Заставлять поваров ездить через весь город было совсем бесчеловечно и безответственно. Было бессмысленно пользоваться агрегаторами доставки из-за высокой комиссии, «Достависта» не была решением, так как еда требует особых условий транспортировки.
Сотрудники, у которых была возможность, вышли на временные работы, включая меня. Мы все — повара и бариста, нам нужна возможность работать в той сфере, которую мы когда-то выбрали. Мы планируем в своё время продолжить работу в HoReCa, возможно, в несколько другом качестве.
У нас остались корпоративные и личные кредиты, выплата которых и будет основной задачей ближайших лет. Мы расстаёмся с нашей замечательной командой, с которой пережили прежние взлёты и падения, с нашими любимыми гостями и любимым делом. Будем надеяться, что в своё время прекратим плакать в одиночестве и будем смеяться со всем миром.
Было тяжелее в 2018 году, когда мы закрыли сразу три заведения. Каждое место мы построили своими руками, с каждым кирпичом или плиткой связана какая-то история. Всё равно что вас покинет любимый кот, с которым вы прожили полтора десятка лет.
Алексей Мокров
Бизнес: сеть тату-студий My Way (Москва)
Ситуация: выручка упала на 100%, за два месяца компания потеряла 2,7—3 млн руб., Алексей занимается бизнес-консалтингом, чтобы заработать на оплату еды и жилья
Планы: обанкротить компанию и запустить онлайн-школу для обучения тату-мастеров
Когда в середине марта появлялись новости о том, что могут ограничить деятельность тех или иных компаний, мы думали, что нас это не коснётся. Сначала мы даже не поверили, что будет режим самоизоляции.
В конце марта мы собрали мастеров и обсудили с ними, как и что дальше делать. Никаких решений от мастеров я не услышал — они все находились в таком же вакууме. Когда мы прекратили работать [из-за ввода режима самоизоляции], все поняли, что дальше каждый занимается своими делами.
Многие спрашивали про невыплаченную зарплату. Мне им нечего ответить, потому что денег, чтобы выплатить зарплаты, нет. Гневные сообщения летят, но что я могу с этим поделать?
Мы думали, что в мае начнётся первый этап отмены самоизоляции. Потом её продлили до 12 мая, и мы поняли, что не сможем дальше вывозить эту историю. Начали готовиться к банкротству.
Пока мы не объявляли открыто, что студии закрываются. В ближайшее время это сделаем. Сейчас готовим документы, потом будем встречаться с арбитражником и юристом и определять дальнейшие шаги. До этого никогда этой темой не интересовался, а сейчас уже придётся изучать, вариантов нет.
Обидно, что так стремительно всё закончилось, но в депрессии я не нахожусь. Есть планы на будущее, переход в онлайн, например. Мы активно тестируем направление онлайн-школ, но пока что не могу похвастаться результатами. Когда звоним людям с вопросом, хотели бы они обучаться онлайн, обычно говорят: «У нас нет денег».
Сергей Захаров
Бизнес: пивоварня Landau Beerlab (Сергиев Посад)
Ситуация: после ввода режима самоизоляции выручка упала на 80%
Планы: продать пивоварню со всем оборудованием и командой
Сейчас у меня нет денег на поддержание бизнеса, а он нуждается в инвестициях из-за самоизоляции. Чтобы не уйти в минус, мы решили отдать это дело тому, кто сможет дальше в него инвестировать. У нас есть бренд, узнаваемость, инструменты для продажи, клиентская база. Просто распродать оборудование по разным городам и странам мне неинтересно — я хочу, чтобы этот бизнес дальше развивался.
Мы разместили объявление о продаже на разных порталах. Спрос есть, мы даем информацию, люди думают. Мы продаём целиком действующий бизнес — наша идея в том, что предприятие работает и производит качественный продукт, есть перспективы развития и возможность увеличить площадь производства, хорошо отработаны бизнес-процессы. Мы долго подбирали и обучали команду, поэтому предлагаем купить компанию вместе со специалистами — в пивоваренной отрасли не так много людей с хорошим образованием и опытом.
Наша проблема в том, что продажи не были диверсифицированы между разными клиентами. Большинство наших клиентов — бары, которые сейчас закрыты, и магазины разливного пива. Большие отгрузки шли в барах, после их закрытия у нас схлопнулись объёмы. Мы не работали с супермаркетами, потому что у нас не очень большое производство. Наверное, нужно было выходить в сети и работать там без прибыли, чтобы пополнять оборотные средства.
Главное, что мы потеряем, — свой бренд, в который мы вкладывали свои силы, это невозможно напрямую пересчитать и монетизировать.
Сейчас я не думаю переставать заниматься бизнесом, но я не знаю, что будет через квартал или через два. Если не получится продать — будем стараться выходить из этой ситуации с имеющимися экономическими показателями. На крайний случай, всегда можно повесить амбарный замок и уйти. Но нам бы этого не хотелось.
Никита Лао
Бизнес: сеть вегетарианских кафе «Укроп» (Санкт-Петербург)
Ситуация: выручка в марте сократилась на 60%, кафе закрылись
Планы: продать все 4 кафе сети, но продолжить управлять ими
Мы запустили доставку, промоутировали её. Но за два—три дня стало понятно, как она работает, и уже не о чем было разговаривать. У «Укропа» аудитория преданная, но преданность, к сожалению, не всегда говорит о высокой покупательской способности и активности.
Поняли, что сейчас минус 3 млн рублей, а в конце апреля будет минус 8 млн. Вынесли на собрание совета директоров вопрос о закрытии. Считаем, что если коллегиально было решено закрываться, — это лучшее решение. Оно опиралось на долги сотрудникам, аренду будущих месяцев и риски, которые мы бы понесли, если бы не закрылись.
Долги сотрудникам платим из собственного кармана. Увольнения со слезами происходили: поговорили с залом, кухней каждого кафе, рассказали, как будем решать проблему. Тяжелее всего было читать сообщения людей, которые писали, как они плачут из-за того, что «Укроп» закрылся, из-за их историй из жизни, связанных с заведением. Люди писали, что Петербург без «Укропа» — странное место, они связывали город именно с нашей сетью.
Сейчас поступают входящие предложения по поводу продажи сети. Мы разговариваем с интересантами, но пока это только разговоры. Покупателей мы не ищем, просто объявили о продаже.
Я переношу это с надеждой и верю, что возможно преображение бренда. Что кто-то заинтересуется сетью, вложит в неё деньги и сделает с проектом что-то, чего мы не смогли сделать. Если кто-то сможет этим управлять и мы сможем отдать долги, я хотя бы с чистым сердцем смогу смотреть на это дело.
И, скорее всего, меня и Александра позовут в новую команду, потому что вести такие дела нужно с носителями идеи. Если у «Укропа» начнётся вторая жизнь, я буду с удовольствием его развивать.
Не всем партнёрам было одинаково тяжело принимать решение о продаже, потому что на фоне параллельных бизнесов «Укроп» был расстройством несильным. У меня есть другие проекты, достаточно большие и известные. Из ресторанной сферы я не уйду.
Василий Быков
Бизнес: сервис по аренде электронных самокатов Samocat Sharing (Москва, Санкт-Петербург и другие регионы России, Финляндия, Кипр)
Ситуация: выручка упала до нуля, расходы во время простоя составляют от 1 до 5 млн руб. в месяц, основатель подал заявление о банкротстве
Планы: восстановить компанию после карантина
В прошлом году мы набрали большие обороты по продажам, в этом — должны были их наращивать. Поэтому мы не так следили за расходами, как было нужно, — давили на газ, чтобы в каждом городе России были наши системы. Зимой, когда вирус появился в Китае, российский рынок ещё нормально работал и все думали, что всё будет хорошо. У нас сразу пошел кассовый разрыв — производство встало. Мы поняли, что зима продлится до марта, но она продлилась до июня.
Сначала мы думали, что, как каршеринг, попадём в пострадавшие отрасли, но мы никуда не попали. В апреле начали сокращать расходы и подали заявление на банкротство на случай, если всё это продлится до конца лета. Конечно, в надежде на то, что в любой момент заявление можно забрать. Сейчас наши партнёры начали запускаться. Если в июне Москва выйдет из самоизоляции, мы даже забудем, что произошло, и долги превратятся в отложенные обязательства.
Мы не думали, что нужно иметь денежный мешок на три года, — нельзя в одно и то же время расти и думать об эффективности. Когда ты растёшь, ты совершаешь ошибки, — это всегда обучение и повышенный риск.
Рынок останавливается, а эти ошибки появляются на поверхности. В этом году остается только эффективность.
Я мог бы терпеть сколько угодно, если бы я был один, не было бы инвестиций и займов. Единственный способ снизить эту долговую нагрузку — банкротство. Для нас это возможность в законной процедуре договориться со всеми кредиторами.
Мы могли бы предложить им забрать всё оборудование, железо, но в стартапе главное то, что в мозгах и в команде. Самое страшное связано с людьми. Есть лояльные сотрудники, профессионалы — прощаться с ними больно. Даже таким людям не можешь платить — можешь только найти им другую работу. Всё остальное — металл, патенты, технология — это перетерпит. Мы начнём восстанавливаться, но понимаем, что если лучший сотрудник куда-то ушёл, он и в другой компании будет лучшим и вряд ли вернётся.
В апреле, после того как Samocat Sharing подала заявление о банкротстве, бывший директор по маркетингу компании Ирина Иноземцева заявила, что это «попытка мимикрировать под жертву коронавируса». По её словам, проблемы у стартапа начались еще в 2019 году. Основатель Samocat Sharing Василий Быков в ответ на это сказал, что заявление о банкротстве подано «в целях защиты и финансового оздоровления, а не в целях ликвидации» и что «процедура помогает продолжать работать». «Наш оборот достаточен, чтобы закрыть все долги по зарплатам за один месяц, но только если запустится прокат», — объяснил Быков.
У стартапа интеллектуальная собственность в будущем — она не в том, что уже сделано, а в том, что будет сделано. Текущий кризис — хорошая возможность для стартапа переосмыслить себя и начать идти медленнее, но правильнее. А в будущем быстрее справляться с кризисами.
В чем разница между банкротством и закрытием (ликвидацией) бизнеса и почему нельзя продавать компанию в долгах
Сергей Матюшенков
управляющий партнёр адвокатского бюро BGMP
— Чем закрытие (ликвидация) компании отличается от банкротства?
— Закрыть компанию через налоговую возможно, если нет долгов и конфликтных ситуаций. А процедуру банкротства зачастую проходят, когда есть долги свыше 300 тыс. руб. и по ним невозможно рассчитаться, распродав всё имущество. Можно попытаться ликвидировать компанию с долгами без банкротства, но такую ликвидацию могут приостановить и признать действия директора и учредителя недобросовестными.
Ликвидироваться можно только в добровольном порядке. Банкротится компания либо по инициативе учредителя и директора, либо по инициативе тех, кому она должна, если есть вступившее в законную силу решение суда, на сумму больше 300 тыс. руб.
— В начале апреля в России ввели мораторий на банкротство. Зачем он нужен?
— Чтобы признанные пострадавшими бизнесы, у которых дефолт по всем обязательствам, могли попытаться реанимировать себя, когда коронавирусная история закончится. Мораторий поможет снизить нагрузку на суды, потому что без него все бы сейчас бросились подавать заявления на банкротство. Этот мораторий действует на подачу заявлений от кредитора. При этом сам должник, если он понимает, что не вытянет бизнес в дальнейшем, может подать заявление о признании себя банкротом.
[В обычных условиях] гендиректор несет ответственность по долгам компании, если не предпринял каких-то разумных действий для спасения организации и у неё появились новые долги. Например, он должен 1 млн руб., не расплатился и набрал еще долгов — тогда считается, что все новые долги сформированы в результате недобросовестных действий гендиректора. Сейчас за действия директоров пострадавших компаний не наступает субсидиарная ответственность. Также она не наступает за неподачу вовремя заявления о признании должника банкротом.
— Какие последствия влекут за собой продажа, банкротство и ликвидация бизнеса при наличии долгов?
— Продажа [при наличии долга], в принципе, нелегальный метод — он не уберегает собственников и директоров компаний от последствий. Может начаться выездная налоговая проверка, которая вскроет проблемы. Продажа такого бизнеса — не панацея, а лотерея.
Если долги накоплены при прошлом гендиректоре и новый гендиректор про них знал, то долги, как правило, выплачивает новый гендиректор. Если бывший гендиректор скрыл долги, то можно в судебном порядке расторгнуть договор купли-продажи и тогда по долгам будет отвечать бывший гендиректор.
При ликвидации и банкротстве компанию исключают из ЕГРЮЛ. Если в рамках процедуры банкротства гендиректора и/или учредителей не привлекли к субсидиарной ответственности, любые риски и налоговые последствия нивелируются. Когда компанию ликвидируют, налоговая проверяет её на возможное уклонение от уплаты налогов. Если находятся основания, может начаться выездная налоговая проверка, — это самый большой риск при ликвидации.
Банкротиться дороже, чем ликвидировать компанию. Техническая работа по ликвидации стоит от 70 тыс. руб., в банкротстве цены начинаются от 700 тыс. руб. У бизнеса должны быть деньги, чтобы обанкротиться.
