Клиенты-целовашки и волшебный пендель. Кому и как правильно задавать вопросы, чтобы стать лучше
«Книга точно будет вам полезна, если у вас есть хоть какие-то клиенты и с ними построены хоть какие-то отношения, но вы понимаете, что не используете этот ресурс на всю мощность», — обещает Евгений Щепин в начале своей новой книги. «Энергия клиента: Как окупается человеческий подход в бизнесе» вышла в конце октября в издательстве «Альпина Паблишер». Управляющий по внешним коммуникациям сети «ВкусВилл» рассказывает здесь на своём опыте и на опыте других компаний — от «Яндекс.Такси» до санатория ««Знание» в Сочи — о том, как научить сотрудников любить клиентов, а клиентов отучить от потребительского терроризма. Inc. публикует отрывок из книги.
Не обращайте внимания на восторженные отзывы
Наряду с интровертами, вонючками и «террористами» есть еще одна разновидность нетипичного клиента. Это клиент-целовашка. В отличие от первых трех целовашку бизнес обычно очень любит — по вполне понятным причинам. Клиенту-целовашке нравится всё, что вы делаете.
Нет, даже не так. Клиент-целовашка просто без ума от любого вашего решения и действия. Даже если они противоречат здравому смыслу, целовашка всё равно найдет им оправдание и будет восхищаться вами с утроенной силой. Вреда такие клиенты не приносят. Они просто боготворят вас и не стесняются об этом рассказывать. Но представлять некоторую опасность они всё же могут.
В том случае, если вам покажется, что именно так выглядит лояльный клиент, который помогает бизнесу развиваться. На самом деле ориентироваться на целовашек при принятии решений не следует. Целовашка — это не лояльный, а восторженный клиент. А восторженность лишена конструктива и какой бы то ни было объективности.
Клиент-целовашка — как заботливая бабушка, у которой внуки самые красивые, умные и всегда голодные. Даже если у ребенка последняя стадия ожирения, она всё равно будет пичкать любимого внука пирожками, приговаривая, какой он у нее замечательный и спортивный. Много-много лет назад, ещё на заре становления «ВкусВилла», мы проводили несколько фокус-групп с клиентами. На одну из них специально пригласили только целовашек. Человек 10—12, их легко было найти в соцсетях. Не проходило и дня, чтобы кто-то из них не написал в нашей группе что-нибудь в стиле «мимими».
Неудивительно, что целовашки с радостью приняли предложение поучаствовать в фокус-группе. На протяжении всей встречи нас не покидало ощущение, что где-то над нами мигает радуга, летают ангелочки и с каждым взмахом их крылышек в воздухе рассеивается золотая пыльца. Я присутствовал на этой встрече и до сих пор отчётливо помню, как меня там чуть не вырвало. Наверное, это была защитная реакция организма на интоксикацию сладким.
Ни одного конструктивного замечания, которое можно было бы использовать для последующих улучшений, мы не зафиксировали. Продавцы — лучшие на свете. Продукты — едим всей семьёй. Сайт — самый информативный и полезный, утро начинается с чтения ленты новостей. Упаковка — ничего более удобного и экологичного не встречали.
В финале мы решили протестировать на целовашках коммуникационный посыл. Известно, что «ВкусВилл» трепетно относится к вопросу качества и состава продуктов. Как раз тогда один из производителей решил нас обмануть и стал поставлять в сеть творожные сырники из дешёвого сырья с растительным жиром, а не из настоящего творога. Подмену мы обнаружили спустя неделю благодаря лабораторным исследованиям. Оперативно убрали с полок магазинов всю продукцию от этого производителя, разорвали контракт и начали судебное разбирательство. Но целую неделю мы продавали сырники, приготовленные из псевдотворога. И нам предстояло оправдаться перед клиентами так, чтобы, с одной стороны, не вызвать у них праведный гнев, а с другой — не отпугнуть и объяснить, что да, наша система качества дала сбой, но эта ошибка больше не повторится. И вот мы решили протестировать на целовашках аргументы, которые впоследствии планировали озвучить всем клиентам, ждавшим от нас реакции после этого инцидента.
Целовашки всё внимательно выслушали, на все доводы, как и ожидалось, согласно покивали, а в конце одна из них даже добавила: «Вообще растительный жир в небольших количествах полезен для организма, так что вы можете смело сказать своим клиентам, что придерживаетесь комплексного подхода к здоровому питанию и поэтому на одну неделю заменили натуральный творог растительным. Так вы ещё больше подчеркнёте свою заботу о здоровье людей».
Комментарии, что называется, излишни. Восторженные клиенты не обладают критическим мышлением, поэтому идти у них на поводу — вредно и небезопасно. Учитывать их мнения любят только в тех компаниях, где принято «рисовать» статистику, когда для принятия удобного решения не хватает клиентского голоса. И вот тогда в ход идут целовашки. Потому что их восторженность стерпит всё. Но, как вы понимаете, к решению реальных клиентских потребностей это не имеет совершенно никакого отношения.
«Наша компания в полной заднице!»
В 2013 году компания «ВкусВилл» чуть не пошла ко дну. Наши первые магазины оказались абсолютно не нужны покупателям. Их открытие сопровождалось целым рядом управленческих ошибок, в частности, неправильно выбранным форматом, что в итоге завело всю компанию в финансовый тупик. Как мы вышли из этого кризиса, я в подробностях описываю в книге про «ВкусВилл», поэтому здесь повторяться не буду. Но для нашего дальнейшего разговора стоит напомнить один важный момент.
Когда грянул гром, мы решили, что офисные сотрудники на несколько дней выйдут на работу в магазины и пообщаются с покупателями «глаза в глаза». Для принятия оперативных решений команде управленцев важно было сфокусироваться на общей цели и лучше понять проблемы клиентов и продавцов. И, конечно, как это модно сейчас говорить, выйти из зоны комфорта, чтобы посмотреть на привычные вещи под другим углом.
Из этой истории я извлёк один очень ценный урок: клиент понятия не имеет, как вам нужно развивать бизнес. Но это не значит, что его не нужно об этом спрашивать. Весь вопрос в том, как спрашивать и что потом делать с полученными ответами. Первую половину дня работы в магазине я подходил к покупателям и дружелюбно говорил: «Мы проводим опрос. Помогите нам стать лучше! Мы хотим меняться для вас и будем очень благодарны за ваше мнение».
В ответ одни начинали бормотать что-то скомканное и нелогичное, другие — торопливо поглядывать на часы, массово опаздывать на встречи и т. д. Во второй половине дня я решил сменить тактику. Подходил к покупателям и честно, без всяких улыбочек сообщал им: «Вы знаете, наша компания находится в полной заднице. К нам почти не приходят покупатели, у нас закончились деньги, поэтому, если ничего не изменится, мы не сегодня завтра закроемся. Спасибо, что до последнего были с нами».
И тут покупателей словно подменили. Услышав о реальной проблеме, они включились и тут же стали предлагать варианты её решения. Потому что наши люди по-настоящему обожают делать две вещи. Во-первых, наблюдать за тем, как кто-то страдает. Во-вторых, давать советы, в особенности тем, кто страдает. Оба пункта люди выполняют искренне, небезразлично и, что называется, от души.
— Как можно не замечать очевидного! Даже пятикласснику понятно, почему в ваш магазин никто не идет! Вы свои цены на курицу видели? А йогурт свой пробовали? Там сахара больше, чем в пирожном. Нужно меньше сахара! А что это за обслуживание? У вас же продавцы кидаются на людей! Они что, давно ни с кем не общались? А с коляской вы в свой магазин заходили? А консервы рыбные хоть кто-то из ваших сотрудников вообще ел? Вы перед тем, как товар на полку поставить, сами его попробуйте, а потом удивляйтесь, почему люди к вам не идут.
Предупреждаю: остановить этот поток негодования будет непросто. Главное — фиксировать все замечания, но не делать поспешных выводов. Тогда, в магазине, каждый прикоснувшийся к нашей драме покупатель включился в проблему и стал объяснять, как её решить.
Конечно, далее предстояла не менее важная работа. Получив тонну информации, мы должны были отделить зерна от плевел. Мусора, уверяю вас, оказалось в десятки раз больше, чем действительно дельных замечаний. Но по-другому быть не могло. Ведь клиент не может и не должен мыслить так, как бизнес. Экстренное уменьшение сахара в йогурте не решит текущих финансовых проблем компании. Усмирение излишне общительных продавцов — это тоже далеко не первостепенная причина кризиса. И установленный на входе пандус для колясок не гарантирует резкого притока мамочек. Клиентская точка зрения на происходящее выявляет симптомы болезни, а не предлагает лечение. Лечить должны вы! Но чем точнее будут описаны симптомы и чем полнее получится картина болезни, тем проще будет определиться с дальнейшим ходом лечения.
Почему у нас не покупают?
О том, как изучать клиента и общаться с ним, написаны сотни книг. В управленческой теории с точки зрения организации работы по изучению клиента выделяются две модели бизнеса. В одной исследовательский отдел является внутренней концептуальной структурой. Его задача — оперативно реагировать на изменения рынка и постоянно «замерять температуру» у клиентов (NPS, фокус-группы, опросы и т. п.). В другой функции исследовательского отдела передаются на аутсорс, и таким образом компания избавляется от необходимости увеличивать штат и расходы на фонд оплаты труда (ФОТ). Обе модели жизнеспособны, но обе дают искажённую картинку, когда бизнес пытается переложить ответственность за свои проблемы на клиента.
В начале 2000-х годов Евгения Климанова основала маркетинговое агентство «Делфи», поняв, что страна взяла уверенный курс на капитализм, а значит, совсем скоро у зарождающегося малого и среднего бизнеса возникнет запрос на изучение поведения потребителей. Компании захотят работать на опережение: не догонять клиента со своими предложениями, а, наоборот, угадывать его потребности и создавать новые сервисы.
Ожидания Климановой оправдались. Её маркетинговое агентство успешно работает до сих пор, и предприниматели продолжают к ней обращаться с запросом на смену концепции или разработку нового продукта с учётом потребностей клиентов.
— В начале 2000-х годов на российский рынок стали активно заходить иностранные компании. Нашим первым клиентом стал шведский бренд Tetra Pak, который заказал нам исследование по изучению российского потребителя. Я была поражена: их интересовало абсолютно все! Как наши люди воспитывают детей, что едят, что предпочитают в сексе, как часто ходят в церковь, у многих ли есть дача… — вспоминает она. — Словом, их интересовал стиль жизни потенциального потребителя. Позже этот опыт нам очень пригодился в диалоге с российским бизнесом, который тогда ещё не понимал, зачем нужно изучать клиента и тем более — с ним разговаривать.
Её 20-летний опыт в исследованиях говорит о том, что понимание мотивов и актуальных запросов клиентов может дать компании энергию для изменений, но лишь при условии, что она к этим изменениям действительно готова.
— Ко мне часто обращаются собственники бизнеса, генеральные или коммерческие директора и формулируют один и тот же запрос: «Женя, проведите исследование и скажите, почему у нас не покупают?» Я пытаюсь им объяснить, что такая постановка вопроса неверна, — она всегда заводит в тупик. И происходит это по двум причинам. Во-первых, в вопросе ярко выражена претензия и даже обида на потребителя. С моим продуктом всё хорошо, с моей компанией всё хорошо, и у меня всё хорошо, а вот с потребителем явно что-то не так, раз он этого не замечает. Во-вторых, в этом вопросе нет никакого намерения меняться. «Вы проведите исследование и принесите отчёт, а я посмотрю и подумаю, но вряд ли буду что-то делать», — вот что на самом деле скрыто в нём. Если компания не готова к изменениям, а лишь ищет волшебную палочку, которая одним взмахом приведёт к ним клиентов, заказывать исследование нет смысла. Если готова, но не знает, с чего начинать, — необходимо переформулировать вопрос. Хотя бы так: «Как нам нужно измениться, чтобы мы стали интересны покупателю?» Кажется, что это всего лишь перестановка слов, но на самом деле — это основа для дальнейших действий.
Бывают ситуации, когда меняться и дорабатывать продукт или услугу под потребителя бессмысленно, если нет чёткого понимания, как с этим продуктом или услугой можно встроиться в жизнь клиента. Интересный опыт был у компании «Сибирский берег», которая в своё время активно и очень успешно развивала бренд «Кириешки» — сухарики с разными вкусами, которые позиционировались как закуска к пиву.
Максим Махеров, занимавший в то время пост директора по маркетингу зарубежного направления компании, рассказал, что, добившись быстрого успеха в России, они начали экспансию в другие страны, в частности, запланировали выход в Австралию. Перед покорением нового континента маркетологи провели десятки фокус-групп и выявили, какие сухарики нравятся местным, а какие кажутся невкусными. Доработали дизайн упаковки, разработали новое название — Beerka — специально для англоязычной аудитории. В общем, провели целый комплекс маркетинговых мероприятий, чтобы адаптировать продукт под запросы местного населения.
— Сюрприз ждал нас позже. После первой отгрузки товара выяснилось, что продажи стоят на месте. Австралийцы не покупали «Кириешки», хотя по итогам фокус-групп были выбраны самые популярные вкусы, — вспоминает Максим Махеров. — Мы решили исправлять ситуацию на месте. Когда десант сибирских маркетологов высадился в Австралии и приступил к работе, вскрылась одна очень интересная деталь. Оказалось, что та самая потенциальная целевая аудитория, на которую была сделана ставка, каждый вечер сначала идет ужинать в ресторан и только потом заходит в бар, чтобы выпить бокальчик пива. Понятное дело, что уже насытившимся клиентам никакие закуски не нужны. А «Кириешки» позиционируются именно как снек к пиву. Когда потребитель говорил, что продукт вкусный и упаковка ему нравится, — он не врал. С продуктом все в порядке — он просто не нужен, потому что не вписывается в образ жизни австралийцев. То есть в нашем случае начинать нужно было не с фокус-групп и выбора правильного вкуса сухариков, а с наблюдения за людьми.
И уже следующий снек компании «Сибирский берег» в Австралии был разработан в ответ на потребность представительниц прекрасного пола получать удовольствие от вкусного снека, который принято считать «мусорной» едой (junk food), и не испытывать при этом чувство вины. Так появились Pitos Pita Chips — снек из тонкой пшеничной питы (разновидности ливанского лаваша) с минимальным содержанием жиров и соли.
Слова Махерова подтверждает Наталия Пекшева, генеральный директор мебельной сети «Цвет диванов». По её мнению, глубинные интервью с изучением повседневных привычек клиентов зачастую дают намного больше информации об отрасли, чем масштабные маркетинговые исследования, которые грешат усреднённостью и не отражают реальные потребности покупателей.
Возглавив компанию в году, Пекшева изменила бизнес-модель, обратив внимание на ряд очевидных, но игнорируемых мебельной индустрией нюансов. Оказалось, что отлаженные на первый взгляд процессы на деле существуют отдельно друг от друга: продажами занимаются одни, производством другие, логистикой третьи. Со стороны всё выглядело именно так, как MBA-доктор прописал, но Пекшева копнула глубже и убедилась, что разобщённость этих блоков приводит к следующему фатальному сценарию: один что-то продал (сам не понял что), второй как-то это собрал (сам не понял как), а третий доставил это до дверей клиента и попал впросак, потому что дверной проем в квартире оказался в два раза уже, чем привезённый диван.
— А теперь представьте лицо клиента, на глазах которого кожаный диван за 200 тыс. рублей разбирают на части, чтобы внести в квартиру! — объясняет Наталия. — И работники на производстве, конечно, даже не предполагали, что собранный ими диван нужно будет поднимать вручную на 16-й этаж. И что его будет вынужден разбирать и собирать заново грузчик, у которого нет необходимых для этого знаний и навыков. Клиент же при покупке вообще не думал о размере дверного проёма — его больше интересовала модель, сочетаемость цветов, удобство. Он и не должен об этом думать, это задача продавца — узнать все детали и нюансы, а потом уже что-то продавать. Но, поскольку каждый блок работает сам за себя, продавец махнул рукой и подумал: «Моё дело — продать, а их — произвести и привезти».
Пекшева поняла, что это задачка под звёздочкой и весь свой управленческий опыт нужно бросить на её решение. Ведь покупатель хочет встретить долгожданный диван с радостью, а не с выпученными от удивления глазами. Иными словами, получив от клиента описание симптомов, необходимо было верно поставить диагноз и предложить системное и эффективное лечение.
— Все проблемы с габаритами и логистикой возникали от того, что обычно диван изготавливался из деревянных деталей. Это аксиома — считается, что человек психологически тяготеет к мебели из дерева. Поэтому идея дивана на металлокаркасе меня совсем не вдохновляла — до тех пор, пока мы с партнёрами не сделали первый экспериментальный образец и не поставили его в торговый зал. Каркас из качественного металла однозначно более надёжен, чем деревянный, и, кроме того, не реагирует на изменения температуры или скачки влажности. Такой диван очень легко раскладывается, а самое главное — с точки зрения эстетики он ни в чём не уступает своему деревянному собрату. Заподозрить, что внутри мягкой обивки прячется металлический каркас, — невозможно.
Клиент к таким переменам оказался готов, что доказали стабильно растущие продажи новых моделей на металлокаркасе. А компания «Цвет диванов» таким образом решила целый комплекс задач. Во-первых, у клиента исчезли абсолютно все проблемы с доставкой дивана в квартиру. Во-вторых, упростилось и автоматизировалось производство. Сборка дивана из дерева предполагает высокую долю ручного труда, что неизбежно сказывается на скорости работы и финальной стоимости товара. В-третьих, диваны, сконструированные на базе металлокаркаса, хранятся и транспортируются не горизонтально, а вертикально. Отсюда экономия пространства как на складе, так и в кузове грузовика. В-четвертых, такой диван можно легко разложить одной рукой. Это именно то, что было нужно покупателю. Механизм трансформации работает гораздо надёжнее, чем у деревянных аналогов, что подтверждается и самими клиентами: количество рекламаций упало в десятки раз.
Словом, клиент не может решить ваши проблемы, но точно может на них указать. Пользуйтесь этим.
